ขั้นตอนการพัฒนาองค์กร. วงจรชีวิตองค์กร

2024 ผู้เขียน: Howard Calhoun | [email protected]. แก้ไขล่าสุด: 2023-12-17 10:42

สิ่งที่ยักษ์ใหญ่อย่าง McDonald's, Apple และ Walmart มีเหมือนกัน นอกเหนือจากการมีพนักงานมากกว่า 100,000 คนแล้ว ยังเป็นคำถามที่น่าสนใจอีกด้วย พวกเขาทั้งหมดเริ่มต้นเล็ก ๆ กับคนเพียงไม่กี่คนและเติบโตขึ้น ผู้ประกอบการที่ต้องการจินตนาการสามารถจินตนาการถึงการเดินทางที่ Walmart ต้องเปลี่ยนจากร้าน Five and Dime ในอาร์คันซอไปสู่อาณาจักรระดับโลกที่มีร้านค้ามากกว่า 11,000 แห่งทั่วโลกและพนักงาน 2.3 ล้านคนได้หรือไม่ ขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรมีผลกับบริษัทในประเทศเช่นกัน ผู้ผลิตรายใหญ่ทั้งหมดต้องเผชิญกับช่วงเปลี่ยนผ่าน โดยพื้นฐานแล้ว หากปราศจากการสนับสนุนจากรัฐบาลและการลงทุนขนาดใหญ่ ทุกอย่างเริ่มต้นด้วยธุรกิจขนาดเล็ก

ในช่วงการเติบโตนี้ บริษัทต่างๆ ต้องเปลี่ยนวิธีดำเนินการ และแต่ละขั้นตอนก็นำมาซึ่งความท้าทายใหม่ๆ บริษัททั้งหมดต้องผ่านวัฏจักรการพัฒนาเดียวกัน โดยไม่คำนึงถึงอุตสาหกรรม

ขั้นตอนของชีวิตธุรกิจ

อิชัคAdizes หนึ่งในผู้เชี่ยวชาญชั้นนำของโลกในด้านการจัดการ ได้พัฒนาวิธีการที่อธิบายขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรที่ทุกบริษัทต้องเผชิญ เขาเปรียบเทียบการเติบโตของบริษัทกับการเติบโตของมนุษย์ เมื่อมันเติบโต มีอายุ และตายในที่สุด มี 10 ด่านและแต่ละด่านประกอบด้วยชุดความท้าทายที่ไม่เหมือนใคร

การเติบโตขั้นที่ 1: การเกิดขึ้นของความคิด

โดยพื้นฐานแล้วทุกอย่างเริ่มต้นด้วยความคิด ขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรเริ่มต้นจากวิสัยทัศน์ในหัว ผู้ก่อตั้งในอนาคตฝันถึงทุกสิ่งที่เขาสามารถทำได้และใช้เวลาทั้งวันทั้งคืนเพื่อพัฒนาแผนการทะเยอทะยาน ผู้ประกอบการในอนาคตบอกทุกคนเกี่ยวกับความคิดของพวกเขา ความกระตือรือร้นก็ร้อนแรง และทุกอย่างก็สดใสและมีแนวโน้ม แต่มีข้อกังวลที่ทวีความรุนแรงขึ้น: “เกิดอะไรขึ้นถ้ามันไม่ได้ผล? ถ้าฉันล้มเหลวล่ะ”

ขั้นตอนนี้เรียกว่า “มีความคิด” เพราะผู้ก่อตั้งกำลังคิดที่จะเริ่มต้นธุรกิจอยู่แล้ว แต่ยังไม่ได้ดำเนินการอย่างเป็นรูปธรรม ในการก้าวไปสู่ขั้นต่อไป นักธุรกิจต้องกล้าที่จะเสี่ยงและอุทิศตนเพื่อให้โครงการของเขาเป็นจริง

ขั้นตอนนี้ในการพัฒนาองค์กรจะสิ้นสุดลงในนาทีที่ผู้ก่อตั้งตัดสินใจที่จะรับผิดชอบและรับความเสี่ยง (เช่น การเช่าพื้นที่ การจัดซื้ออุปกรณ์ หรือการซื้ออุปกรณ์) อย่างไรก็ตาม ธุรกิจอาจไม่พัฒนาหากผู้ประกอบการไม่ยอมรับและละทิ้งแนวคิด

ระยะโต 2: กำเนิด

ทันทีที่ผู้ก่อตั้งรับความเสี่ยง "ธุรกิจก็ถือกำเนิดขึ้น" นี้แสดงโดยการลงทะเบียนขององค์กร ความคิดกลายเป็นจริงและมันควรเริ่มแสดงผล การขายทุกครั้งเป็นกิจกรรมพิเศษและทุกอย่างมุ่งเน้นการดำเนินการ ธุรกิจทำทุกอย่างเพื่อขาย

ไม่มีกระบวนการหรือระบบ และไม่มีใครสนใจงานเอกสาร สิ่งที่เน้นจริงๆคือการลงทะเบียนขององค์กรและเอกสารที่เหมาะสม นอกจากนี้ การทำบัญชีสามารถทำได้จากระยะไกล

ผู้ก่อตั้งทำงาน 16 ชั่วโมงต่อวัน เจ็ดวันต่อสัปดาห์ พวกเขาไม่มีเวลาสำหรับชีวิตส่วนตัวเพราะธุรกิจที่ต้องการความสนใจอย่างต่อเนื่องก็เหมือนเด็ก การตัดสินใจทำได้ยาก ความท้าทายใหม่ๆ เกิดขึ้นทุกวัน ดังนั้นกฎเกณฑ์และแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดจึงถูกสร้างขึ้นตลอดเส้นทาง พลังงานและความกระตือรือร้นเริ่มลดลงเรื่อยๆ สามารถเปิดธุรกิจได้ตามที่อยู่หลักขององค์กร อย่างไรก็ตาม มันไม่ได้เป็นเช่นนั้นเสมอไป

เพื่อให้แน่ใจว่ากระแสเงินสดเป็นบวก การวางแผนระยะยาวจะค่อยๆ เลือนหายไปในเบื้องหลัง ทุกคนต่างยุ่งกับการพยายามทำให้ธุรกิจดำเนินต่อไปได้ ทั้งหมดนี้กลายเป็นวิถีชีวิต แต่ละวันนำสถานการณ์เฉพาะที่ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์และความสามารถในการตัดสินใจอย่างรวดเร็ว ข้อผิดพลาดหลักของโครงการเริ่มต้นจำนวนมากเกี่ยวข้องกับที่อยู่ขององค์กรที่ไม่สะดวก หากบริษัททำงานโดยตรงกับลูกค้า จำเป็นต้องเลือกสถานที่ที่สะดวกสบายและเข้าถึงได้

นอกจากนี้ อาจเป็นความผิดพลาดที่จะแนะนำกระบวนการและกลยุทธ์ให้เร็วเกินไป เพราะสิ่งต่างๆ เปลี่ยนแปลงเร็วเกินไป สิ่งที่ใช้ได้ผลในวันนี้ไม่จำเป็นต้องได้ผลในวันพรุ่งนี้ ผู้ก่อตั้งมีส่วนร่วมอย่างลึกซึ้งในงานด้านเทคนิคและการดำเนินงานประจำวัน และมอบอำนาจให้.เท่านั้นในกรณีที่จำเป็น. หลายบริษัทลืมเกี่ยวกับการพัฒนาโลโก้ อันที่จริงมันเป็นองค์ประกอบสำคัญในการตลาดของบริษัท หากไม่มีสิ่งนี้ การรับรู้จะน้อยที่สุด

ออกแบบโลโก้ได้จากนักออกแบบมืออาชีพ ลูกค้าพบกับธุรกิจใหม่อย่างแม่นยำด้วยการออกแบบ ดังนั้นคุณควรสร้างรูปลักษณ์ที่เรียบร้อย

การเติบโต ขั้นที่ 3: เริ่มต้นการพัฒนา

ธุรกิจมีรายได้และเติบโตอย่างรวดเร็วอย่างต่อเนื่อง นี่หมายถึงการก่อตัวขององค์กรและความเจริญรุ่งเรือง บริษัทมองโลกในแง่ดี มั่นใจ ภาคภูมิใจ และรับหน้าที่มากกว่าที่จะรับมือได้ ส่งผลให้ต้องเติบโตอย่างเข้มข้นยิ่งขึ้นไปอีก ผู้ประกอบการมีวิสัยทัศน์ในการหาสินค้าและการบริการที่ดีที่สุด

การจัดตั้งองค์กรที่นี่จะใช้เวลานานและไม่สะดวกเสมอไป ธุรกิจพยายามใช้ทุกโอกาสที่มีและพบว่าเป็นการยากที่จะจดจ่อกับเป้าหมายเฉพาะ ผู้คนกระจัดกระจายเนื่องจากงานจำนวนมาก มีพนักงานใหม่ปรากฏขึ้น แต่มีกระบวนการไม่เพียงพอที่จะประสานงานกับทุกคน งานเลอะเทอะและคุณภาพก็แย่ลง

ขั้นตอนหลักของการพัฒนาองค์กรต้องอยู่ภายใต้การควบคุมเสมอ หากไม่มีผู้จัดการที่สามารถทำเครื่องหมายช่วงเปลี่ยนผ่านทั้งหมดได้ บริษัทจะเริ่มมีปัญหาร้ายแรง เมื่อผู้ก่อตั้งจัดระเบียบบริษัทโดยคำนึงถึงผู้คนมากกว่าคุณลักษณะ พวกเขาจะเข้าไปยุ่งเกี่ยวกับการดำเนินงานในแต่ละวัน สิ่งนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่ากรรมการพยายามทำทุกอย่างโดยทำหน้าที่ที่ไม่จำเป็นมากมาย เพื่อไม่ให้เกิดการล่มสลายของผู้ประกอบการต้องจ้างผู้จัดการคนแรกและควบคุมการขนถ่ายและการตัดสินใจ

การเติบโต ขั้นตอนที่ 4: การเปลี่ยนแปลง

ในขณะที่ผู้ก่อตั้งเลิกจ้าง CEO บริษัทก็ต้องการโครงสร้างใหม่ ขั้นตอนหลักของการจัดการองค์กรสามารถทำซ้ำได้ที่นี่ การเปลี่ยนไปสู่เวทีใหม่มักจะยากและเต็มไปด้วยสถานการณ์ภายใน เนื่องจากผู้ก่อตั้งประสบปัญหากับการถ่ายโอนหน้าที่การจัดการ เนื่องจากผู้จัดการมืออาชีพมองว่างานเป็นงานปกติ และผู้ก่อตั้งมองว่าบริษัทเป็นชีวิตของพวกเขา เอกสารหลักขององค์กรจะถูกจัดเรียงในเวลาที่ผู้จัดการที่มีความสามารถมาเท่านั้น ผู้ก่อตั้งมักจะปฏิบัติต่อเอกสารอย่างไม่ระมัดระวัง

ในช่วงการเปลี่ยนแปลง องค์กรสูญเสียการควบคุมชั่วคราวเนื่องจากความคิดเห็นที่ขัดแย้งกัน มีโปรเจ็กต์ที่กำลังทำงานอยู่ในสเตจก่อนหน้ามากเกินไป แต่มีเพียงไม่กี่โปรเจ็กต์ที่กำลังดำเนินการอยู่ ดังนั้นงานแรกของการจัดการใหม่คือการรวมโครงการที่มีอยู่และจัดระเบียบใหม่ พวกเขายังต้องการความสม่ำเสมอและวิธีการวัดความก้าวหน้า พวกเขาลงเอยด้วยการแนะนำกระบวนการ

รูปแบบองค์กรหลังมาตรการดังกล่าวมีความขัดแย้งและสับสนอยู่เสมอ ผู้นำไม่สามารถเห็นด้วยกับทิศทางและความเสี่ยงที่ต้องทำ แต่เมื่อพวกเขาแก้ไขข้อขัดแย้ง บริษัทก็ถึงจุดพีค

หากผู้บริหารไม่สามารถแก้ไขข้อขัดแย้งได้ หนึ่งในสองสิ่งจะเกิดขึ้น:

1. ผู้จัดการมืออาชีพออกจากบริษัทและบริษัทหยุดเติบโต ไม่สามารถบรรลุศักยภาพสูงสุดได้
2. แก่ก่อนวัย. ผู้ก่อตั้งตัดสินใจที่จะเกษียณอายุหรือขายธุรกิจ ผู้จัดการที่มุ่งเน้นการดูแลระบบจะรับผิดชอบและลดต้นทุน ซึ่งจะช่วยเพิ่มผลกำไรในระยะสั้น แต่แล้วพวกเขาก็หมดความคิด หากปราศจากพลังสร้างสรรค์และวิสัยทัศน์ของผู้ก่อตั้ง บริษัทจะหยุดเติบโตและซบเซา

การเติบโตขั้นที่ 5: กำลังบาน

เมื่อผู้นำและผู้ก่อตั้งมีวิสัยทัศน์ที่ชัดเจน "เวทย์มนตร์" ก็เกิดขึ้น บริษัทไปถึงจุดสูงสุดและทุกอย่างมารวมกัน การกระทำจะกลายเป็นวินัยและนำเสนอนวัตกรรม บริษัทมีความยืดหยุ่นและส่งมอบผลลัพธ์อย่างสม่ำเสมอผ่านการตัดสินใจของฝ่ายบริหารที่เข้มแข็ง ขั้นตอนหลักในการพัฒนาองค์กรนี้เป็นโอกาสในการทำกำไรที่ดี

บริษัทเริ่มมีพลังและความก้าวร้าวเช่นเดียวกับในช่วง "การเริ่มต้นของการพัฒนา" แต่ตอนนี้มีการคำนวณและการคาดการณ์ที่แม่นยำยิ่งขึ้น เมื่อมีผู้คนมากขึ้น องค์กรก็สามารถบรรลุผลสำเร็จมากขึ้น ทำได้ดีกว่า และเพิ่มประสิทธิภาพด้วยการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง

ผู้บริหารมีกลยุทธ์ในการปรับปรุงบริการ ผลิตภัณฑ์ และความพึงพอใจของพนักงาน บริษัทในยุคแรกๆ มีปัญหาในการหาคนเก่งเพราะมีมาตรฐานสูงและต้องการคนเก่งมาก เมื่อมาถึงจุดนี้ พวกเขาเริ่มพัฒนาความสามารถของตนเองแทนที่จะพึ่งพาการสรรหา อันตรายที่ใหญ่ที่สุดสำหรับบริษัทในยุครุ่งเรืองความเข้มแข็งคือความพอใจในตนเองและความพึงพอใจในความสำเร็จ

การเติบโต ขั้นที่ 6: สร้างความมั่นคง

การเปลี่ยนแปลงจากความมั่งคั่งสู่ความมั่นคงเกิดขึ้นอย่างราบรื่นและใช้เวลานานจนไม่มีใครสังเกตเห็น แต่นี่เป็นการเปลี่ยนแปลงที่ลึกที่สุด เนื่องจากเป็นจุดเริ่มต้นของจุดจบ ปัจจุบันบริษัทเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม แต่ไม่มีแรงผลักดันเหมือนเมื่อก่อน องค์กรยินดีรับแนวคิดใหม่ๆ แต่มีความกระตือรือร้นน้อยลง คนที่มีแรงจูงใจทางการเงินบริหารบริษัท และเพื่อเอาใจผู้ถือหุ้น พวกเขามุ่งเน้นไปที่ผลลัพธ์ในระยะสั้น แทนที่จะลงทุนในการวิจัยและพัฒนาซึ่งจำเป็นสำหรับการเติบโตในอนาคต อย่างไรก็ตาม ระยะการรักษาเสถียรภาพขององค์กรอาจอยู่ได้ไม่นาน

ผู้บริหารระดับสูงรู้สึกสบายใจและไม่ต้องการเปลี่ยนสถานะ พวกเขามีสูตรสำเร็จและไม่ต้องการเปลี่ยนแปลง นโยบายของบริษัทก็กลายเป็นปัญหาเช่นกัน ผู้คนให้ความสำคัญกับการสร้างและประมวลผลบางสิ่งมากกว่าเป้าหมายโดยรวม ณ จุดนี้ บริษัทมีขนาดใหญ่มากจนตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงได้ช้ามาก ทางเดียวที่จะออกจากด่านนี้คือการทำลายล้าง

สูงวัยขั้นที่ 1: การยอมรับตัวเองในฐานะผู้นำ

การทำลายเริ่มขึ้นทีละน้อย องค์กรในการชำระบัญชีเริ่มแสดงสัญญาณแรกจากช่วงเวลาที่มีเสถียรภาพในระยะยาว ต่อไปบริษัทเริ่มละทิ้งนวัตกรรม ผู้นำพึ่งพาอดีตเพื่อขับเคลื่อนองค์กรไปข้างหน้า แต่สิ่งนี้เป็นไปไม่ได้ บริษัทต่างๆ จะตายหากไม่เติบโตและเปลี่ยนแปลงอุปสรรคของนวัตกรรมและการปรับปรุงมักนำไปสู่ความล้มเหลวเท่านั้น ดังนั้นโครงสร้างจึงเริ่มเสื่อมสภาพ

ผู้บริหารเริ่มขาดการติดต่อกับตลาดและสภาวะภายนอก บริษัททำเงินได้มากกว่าที่เคยเป็นมา แต่ไม่มีโครงการใหม่ให้ลงทุน ผู้บริหารในขั้นตอนนี้มักจะให้รางวัลตัวเองด้วยโบนัสก้อนโตและเงินเดือนสูง

บริษัทหยุดลงทุนในความคิดริเริ่มใหม่ แต่ใช้เงินบางส่วน ส่วนใหญ่ในการซื้อกิจการสตาร์ทอัพด้านเทคโนโลยีรุ่นใหม่ ดังนั้นเธอจึงพยายามที่จะฟื้นฟูพลังให้กับองค์กร แต่ความคิดที่ได้มานั้นไม่ได้ถูกนำไปใช้เนื่องจากการบริหารแบบเก่าและระบบราชการในมุมมอง การพัฒนาอย่างเข้มข้นเป็นไปไม่ได้อีกต่อไปเนื่องจากภาระหนักของอุปสรรคการบริหารและหลักการที่สร้างขึ้น

คนในบริษัทให้ความสำคัญกับการแต่งกาย การตกแต่ง และตำแหน่งงานมากกว่างานจริง ตอนนี้สำนักงานและงานทั่วไปของผู้จัดการและผู้บริหารกลายเป็นเหมือนคันทรีคลับสุดพิเศษ งานที่ไม่ดีสามารถยอมรับได้ในขณะที่ความคิดใหม่ ๆ ถูกละทิ้งเพราะเป็นภัยคุกคามต่อความน่าเชื่อถือของแบรนด์ที่สร้างไว้แล้ว

บริษัทเริ่มขาดการติดต่อกับตลาดและค่อยๆสูญเสียลูกค้าไป ไม่มีใครอยากนำข่าวร้ายขึ้นสู่จุดสูงสุด จนกว่าจะสายเกินไปที่จะทำอะไรกับมัน ซึ่งเป็นตัวกำหนดขั้นตอนสำหรับช่วงต่อไป

Aging Stage 2: Cross Battles

เมื่อผู้บริหารไม่สามารถซ่อนผลกำไรที่ตกต่ำได้อีกต่อไป พวกเขาก็เริ่มล่าแม่มด เจ้าของใช้จ่ายทั้งหมดของพวกเขาพลังงานเพื่อค้นหาคนอื่นที่จะตำหนิแทนที่จะส่งพลังงานนั้นในการแก้ปัญหา ผู้นำทะเลาะกันและพยายามรักษาตำแหน่งของตน นี่คือที่มาของวิกฤตการณ์ในองค์กร ความขัดแย้งเกิดขึ้นเพราะมุมมองที่แยกจากกัน

ผู้จัดการมักมีประสิทธิผลที่สุด ลาออกหรือถูกไล่ออก การล้างข้อมูลและการต่อสู้แบบประจัญบานดำเนินต่อไปในขณะที่ลูกค้าได้รับการปฏิบัติเหมือนแขกที่ไม่สะดวกซึ่งเบี่ยงเบนความสนใจจาก "ปัญหาที่แท้จริง" ในการระบุตัวผู้กระทำความผิด อย่างไรก็ตาม เมื่อพบผู้กระทำผิดและกำจัดปัญหาออกไปแล้ว ปัญหายังคงอยู่ เพราะความยากไม่ได้อยู่ที่ตัวบุคคล แต่อยู่ที่ระบบ ในการที่จะชดใช้กำไร บริษัทกำลังมุ่งเน้นไปที่การลดต้นทุนซึ่งส่งผลเสียต่อธุรกิจเท่านั้น

สูงวัย 3: ระบบราชการ

การล่าแม่มดขับไล่ความสามารถที่เหลืออยู่และความหวังแห่งความรอดออกไป CEO คนใหม่กำลังจะมาเพื่อแก้ไขความโกลาหลและความวุ่นวาย แต่ผู้นำคนใหม่ชื่นชมความเสถียร กระบวนการ และความสามารถในการทำซ้ำได้ ซึ่งก่อให้เกิดระบบการทำลายล้างอย่างสร้างสรรค์ คนที่มีความคิดสร้างสรรค์เริ่มลาออก และวัฒนธรรมของบริษัทก็เปลี่ยนไปอย่างสิ้นเชิง สิ่งที่เหลืออยู่คือขั้นตอน นโยบาย และเอกสารที่ยับยั้งนวัตกรรม บริษัทต้องอาศัยข้อกำหนดทางเทคนิคเล็กน้อยในการทำงาน เนื่องจากพยายามหลีกเลี่ยงความโกลาหลของขั้นตอนก่อนหน้า แม้แต่โฆษณาขององค์กรก็เริ่มเปลี่ยนไป มันมักจะพูดถึงความมั่นคงและการยึดมั่นในประเพณี และสิ่งนี้เป็นอันตรายอย่างยิ่งในอุตสาหกรรมเทคโนโลยี

ขณะนี้บริษัทกำลังดำเนินการอยู่ช่วยชีวิตและไม่สามารถทำกำไรได้อีกต่อไปเพราะลูกค้าเกือบทั้งหมดได้ละทิ้งเนื่องจากการละเลย เหตุผลเดียวที่บริษัทยังมีชีวิตอยู่ก็เพราะว่าเงินอุดหนุนจากภายนอกบางส่วนทำให้บริษัทล่ม (เช่น อยู่ในสภาพแวดล้อมที่มีการควบคุมและมีความสำคัญทางการเมืองและเป็นผลประโยชน์ของชาติ ดังนั้นรัฐบาลจึงถือกรรมสิทธิ์บางส่วน) แต่ทันทีที่เงินอุดหนุนถูกยกเลิกก็เกิดการล่มสลายอย่างสมบูรณ์

สูงวัย 4: ตาย

การจากไปของบริษัทเป็นกระบวนการที่ช้าและยืดเยื้อซึ่งอาจใช้เวลาหลายปี เมื่อบริษัทไม่สามารถสร้างเงินสดได้ก็ต้องครอบคลุมค่าใช้จ่ายของตัวเอง บริษัทจะเริ่มลดขนาดและขายสินทรัพย์

บริษัทเป็นเรือที่กำลังจม แต่ไม่มีใครรู้สึกว่ารับผิดชอบต่อการทำลายล้าง ผู้คนเพียงแค่ออกหรือลาออกจนกว่าจะไม่มีใครเหลือและสัญญาเช่าสำนักงานจะหมดอายุ

จะปรับปรุงการทำงานภายในองค์กรได้อย่างไร

ด้วยการทำความเข้าใจโมเดลง่ายๆ ของการเติบโตขององค์กรทั้ง 3 ขั้นตอน บริษัทต่างๆ สามารถออกแบบตนเองเพื่อเปลี่ยนจากความโกลาหลไปสู่ประสิทธิภาพสูงได้

ธุรกิจส่วนใหญ่ประสบกับความโกลาหล อันที่จริง การไม่มีปัญหาโดยสมบูรณ์หมายความว่าพวกเขาไม่สามารถตอบสนองต่อข้อกำหนดที่เปลี่ยนแปลงไป และสิ่งนี้ชี้ให้เห็นแล้วว่าไม่มีอะไรต้องแก้ไข อย่างไรก็ตาม ความโกลาหลที่ทำให้องค์กรไม่สามารถเคลื่อนไหวและส่งผลให้ไม่สามารถตอบสนองต่อความต้องการด้านสิ่งแวดล้อมได้อย่างมีประสิทธิภาพนั้นไม่เกิดผลและควรย่อให้เล็กสุดหากบริษัทประสบความสำเร็จ

ผลกระทบของการพัฒนาต่อบริษัท

มีอีกสามขั้นตอนที่ทำให้สามารถ "รื้อฟื้น" ธุรกิจและกำกับไปในทิศทางที่ถูกต้อง ไม่ต้องการการเปลี่ยนแปลงในทิศทางที่รุนแรงหรือการเติมเงินทุนจำนวนมาก วิทยานิพนธ์หลักจะนำเสนอด้านล่าง โดยคุณสามารถกำหนดได้ว่าบริษัทอยู่ในขั้นตอนใดในการปรับโครงสร้างองค์กร

ด่าน 1 - ความโกลาหล:

1. วิกฤตหรือโฟกัสระยะสั้น
2. ไม่มีทิศทางและเป้าหมายที่ชัดเจน
3. เปลี่ยนลำดับความสำคัญ
4. นโยบายและขั้นตอนไม่ชัดเจน
5. ความบาดหมางในทีม
6. ความผิดในการเป็นผู้นำและขาดการมีส่วนร่วม
7. เลิกจ้างพนักงานจำนวนมาก

ระยะที่ 2 - ก้าวสู่ความมั่นคงขั้นพื้นฐาน:

1. ความชัดเจนของเป้าหมายและทิศทาง
2. ความสม่ำเสมอในลำดับความสำคัญ
3. นโยบายและขั้นตอนที่ชัดเจน (ฝ่ายเทคนิคและบุคลากร)
4. ข้อตกลงในบทบาทและความรับผิดชอบ
5. ใช้กระบวนการจัดการขั้นพื้นฐาน

ด่าน 3 – บรรลุผลการปฏิบัติงานสูง:

1. พันธกิจที่ชัดเจนซึ่งสร้างความรู้สึกที่จริงใจของคณะ
2. กำหนดไว้อย่างชัดเจนซึ่งนำไปสู่วัฒนธรรมที่แตกต่าง
3. เคารพผู้ที่เป็นส่วนหนึ่งของวัฒนธรรมที่หยั่งรากลึก
4. ระบบสื่อสารที่ดีและแบ่งปันข้อมูล
5. การมีส่วนร่วมและการเสริมอำนาจของผู้คนอย่างสูง
6. ออกแบบ (เวิร์กโฟลว์ โครงสร้าง ระบบ) ที่รองรับภารกิจและค่านิยม

ต่อไป เราจะอธิบายแต่ละขั้นตอนโดยละเอียดเพื่อให้เข้าใจสาเหตุ ปัญหา และวิธีแก้ปัญหาได้ชัดเจนยิ่งขึ้น

เวทีโกลาหล

องค์กรที่โกลาหลใกล้จะควบคุมไม่ได้แล้ว นี่คือปัญหาที่มุ่งเน้น ผู้คนตอบสนองและจัดการโดยการติดตามสถานการณ์ ความคาดหวัง นโยบาย มาตรฐานไม่ชัดเจน ไม่ตกลง หรือบังคับใช้อย่างไม่ดี ความคิดและความตั้งใจที่ดีมีอยู่มากมาย แต่ความสามัคคี ความมุ่งมั่น หรือการดำเนินการไม่เพียงพอที่จะทำให้สำเร็จ

งานไม่ถูกใจคนส่วนใหญ่ พนักงานทำหน้าที่ป้องกันตัวโดยการตำหนิและวิพากษ์วิจารณ์ผู้อื่น และสร้างบรรยากาศที่เพิ่มความกลัว ความสงสัย ความเกลียดชัง และความคับข้องใจ ปัญหาขององค์กรที่วุ่นวายคือ ขาดความมั่นคง ขาดความชัดเจน ดังนั้นความกังวลว่าจะคาดหวังอะไรเป็นครั้งคราว โครงสร้างที่เป็นทางการ ขั้นตอน ความรับผิดชอบ และการชี้แจงนโยบาย ความคาดหวัง และบทบาทในโครงสร้างโดยรวมมีความจำเป็นมากขึ้น

สเตจเสถียรภาพ

องค์กรที่มีเสถียรภาพมีลักษณะที่คาดการณ์ได้และควบคุมได้ โครงสร้าง วงจร นโยบาย ถูกสร้างขึ้นเพื่อขจัดความไม่แน่นอนในระบบ เป้าหมายมีความชัดเจนและผู้คนเข้าใจว่าใครรับผิดชอบอะไร งานหลักขององค์กรคือการทำงานประจำวันอย่างมีประสิทธิภาพ พนักงานในสภาพแวดล้อมเช่นนี้มักจะเชื่อฟังและคาดหวังความเป็นธรรมจากฝ่ายบริหาร ลำดับคือคีย์เวิร์ด และผู้คนได้รับรางวัลสำหรับงานของพวกเขา ไม่ใช่เพื่อความเสี่ยงและนวัตกรรม

วัตถุประสงค์ของบริษัทขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพข้อจำกัดขององค์กรที่ไม่สามารถก้าวข้ามเสถียรภาพได้คือประสิทธิภาพสำคัญกว่านวัตกรรมและการพัฒนา การปฏิบัติตามคำแนะนำและการปฏิบัติตามขั้นตอนมีความสำคัญมากกว่าเป้าหมายและภารกิจ บริษัทดังกล่าวกลับถูกทิ้งไว้ข้างหลังเนื่องจากลูกค้าพบคู่แข่งที่ตอบสนองมากขึ้น จำเป็นต้องมีวิสัยทัศน์ระยะยาว โดยเน้นที่การเติบโต การพัฒนา และวัฒนธรรมที่ผู้คนมีความเป็นอิสระในการตัดสินใจและแก้ปัญหามากขึ้น

เวทีประสิทธิภาพสูง

สาระสำคัญของประสิทธิภาพสูงคือการเป็นเจ้าของร่วมกัน พนักงานเป็นหุ้นส่วนในธุรกิจและรับผิดชอบต่อความสำเร็จ องค์กรเหล่านี้มีส่วนร่วมและให้ความร่วมมืออย่างแข็งขัน สมาชิกมีความรับผิดชอบในการตัดสินใจในวงกว้าง สายงานของไซต์และแหล่งข้อมูลอื่น ๆ มีไว้สำหรับการบริการลูกค้า ไม่ใช่โครงสร้างองค์กรที่เป็นทางการ ภารกิจ ไม่ใช่กฎและนโยบาย เป็นแนวทางในการตัดสินใจรายวัน

องค์กรดังกล่าวมีพื้นฐานมาจากวัฒนธรรมที่มีเอกลักษณ์และแข็งแกร่งซึ่งสร้างขึ้นจากชุดค่านิยมที่ชัดเจนซึ่งแสดงออกและส่งเสริมโดยผู้นำ ค่านิยมเหล่านี้ช่วยให้คุณจดจ่อกับสิ่งที่สำคัญ ในขณะเดียวกันก็ทำให้เกิดความยืดหยุ่นและนวัตกรรม กระบวนการ ระบบ และโครงสร้างขององค์กรได้รับการออกแบบมาเพื่อให้สอดคล้องหรือสอดคล้องกับค่านิยมภายในองค์กร กฎระเบียบที่มีประสิทธิภาพสูงใช้มุมมองระยะยาว การพัฒนาคนถือเป็นงานหลักของการจัดการ ความไว้วางใจและความร่วมมือเกิดขึ้นระหว่างสมาชิกทุกคนของโครงสร้าง คนไม่ตำหนิและไม่โจมตีผู้อื่นเพราะไม่เป็นประโยชน์ต่อตนเอง

บทเรียนสำคัญที่เรียนรู้จากโมเดลนี้คือองค์กรไม่สามารถบรรลุผลการปฏิบัติงานที่สูงได้หากปราศจากรากฐานของความมั่นคง ที่น่าแปลกก็คือ ประสิทธิภาพสูงไม่เพียงแต่ต้องมีส่วนร่วม ความยืดหยุ่น และนวัตกรรมเท่านั้น แต่ยังต้องอาศัยระเบียบ การคาดการณ์ และการควบคุมด้วย ผู้นำของหลายองค์กรพยายามที่จะเติบโตจากความโกลาหลไปสู่การทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงโดยไม่มีรากฐานที่มั่นคงและล้มเหลวหรือผิดหวังในความพยายามของพวกเขา ผู้จัดการที่ต้องการสร้างระบบงานที่มีประสิทธิภาพสูงต้องแน่ใจว่าใช้กระบวนการที่ให้ความเสถียรด้วย

สรุป

ไม่มีเวทมนตร์ที่จะก้าวข้ามความโกลาหล ไม่มีสูตรง่ายๆ การพัฒนาองค์กรที่แท้จริงต้องอาศัยความมุ่งมั่นและการทำงานหนัก อย่างไรก็ตาม สำหรับผู้ที่ต้องการกำจัดของเสีย ปรับปรุงคุณภาพ และให้บริการลูกค้าได้ดียิ่งขึ้น มีความคิดริเริ่มที่ทรงพลังที่สามารถนำไปสู่รากฐานของความมั่นคงขององค์กรและประสิทธิภาพในท้ายที่สุด โมเดลระบบดังกล่าวสามารถใช้ได้ในทุกระยะ เนื่องจากการตัดสินใจดังกล่าวมีผลดีต่อการพัฒนาของบริษัท