การจัดการวงจรชีวิตองค์กร: เนื้อหา วิทยานิพนธ์หลัก หน้าที่และเป้าหมาย

2025 ผู้เขียน: Howard Calhoun | [email protected]. แก้ไขล่าสุด: 2025-01-24 13:26

ความท้าทายของวันนี้ย่อมนำมาซึ่งการเตรียมพร้อมสำหรับความท้าทายในวันพรุ่งนี้อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ อนาคตของบริษัท การเฟื่องฟูหรือการล่มสลายขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพของการแก้ปัญหาที่องค์กรเผชิญอยู่ ความสามารถในการเอาชนะอุปสรรคที่มองไม่เห็นด้วยตาเปล่า ตามทฤษฎีของ Yitzhak Adizes ซึ่งถูกกำหนดให้เป็นการจัดการวงจรชีวิตองค์กร การทำงานของบริษัทใดๆ ขึ้นอยู่กับอิทธิพลของปัจจัยเดียวกันในเส้นทางการพัฒนา

บทบาทที่ยากลำบากของผู้นำ

การจัดการองค์กรทุกรูปแบบของบริษัท องค์กร หรือองค์กรใดๆ ล้วนมุ่งเน้นผลลัพธ์ ดังนั้นการเปลี่ยนแปลงทุกประเภทและผลที่ตามมาจึงส่งผลกระทบโดยตรงต่อการพัฒนาของบริษัท

รูปแบบปัญหาสามารถคาดเดาได้และสามารถขับเคลื่อนโดยปัจจัยบ่งชี้ต่อไปนี้:

• การล่มสลายของระบบควบคุม
• สาเหตุของปัญหาที่คล้ายกัน
• พฤติกรรมที่คาดเดาได้เมื่อแก้ปัญหา
• การเกิดขึ้นของความปกติและผิดปกติปัญหา
• ภาวะผู้นำต้องการให้บริษัทเปลี่ยนแปลงตลอดเวลาในขณะที่ยังคงรักษาความซื่อสัตย์และความมั่นคงขององค์กร

การจัดการวงจรชีวิตองค์กรสามารถจัดระบบอย่างเป็นกลางและแบ่งออกเป็นระยะลักษณะเฉพาะได้

ปาเออิลึกลับ

ระยะเวลาของกิจกรรมขององค์กร ความสำเร็จในช่วงเวลาอันใกล้และในอนาคตนั้นพิจารณาจากคุณสมบัติที่หลากหลายและความสามารถในการทำหน้าที่บางอย่าง

หนังสือของกูรูด้านการจัดการ Itzhak Calderon Adizes "Corporate Life Cycle Management" กำหนด PAEI เป็นแนวทางหรือรหัสที่ต้องใช้ในการพัฒนากิจกรรมขององค์กรใด ๆ ระบบการวัดผลนี้ได้รับการยอมรับในโลกธุรกิจ

รูปแบบ PAEI (การผลิต การบริหาร การเป็นผู้ประกอบการ การบูรณาการ) ประกอบด้วยฟังก์ชันต่างๆ ที่องค์กรจำเป็นต้องใช้เพื่อประกันชีวิต และแบ่งออกเป็นสี่ส่วนตามเงื่อนไข:

• P - ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผลิตขึ้นเพื่อตอบสนองความต้องการของผู้บริโภค ฟังก์ชันนี้จะตอบคำถามว่าบริษัทต้องทำอะไรเพื่อสร้างหรือพัฒนา
• A - การบริหารและการจัดการที่มีประสิทธิภาพ จุดประสงค์ของขั้นตอนนี้อยู่ในความสามารถในการกำหนดวิธีการทำ (เผยแพร่ผลิตภัณฑ์ บริการ)
• E - การเป็นผู้ประกอบการคือความสามารถในการค้นหามุมมองอย่างต่อเนื่อง ความสามารถในการตั้งเป้าหมายใหม่ที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงของตลาด และการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว รับผิดชอบในการความได้เปรียบอธิบายเวลาและเหตุผลที่ต้องทำ
• I - การบูรณาการหรือความสามารถในการรวมทีมและบรรลุเป้าหมายด้วยความพยายามร่วมกัน ฟังก์ชั่นการกำหนด: ใครควรทำ

ผลกระทบของ PAEI ต่อการพัฒนาบริษัท

หน้าที่ของการจัดการมีผลกระทบอย่างมากต่อการจัดการวงจรชีวิตขององค์กร เนื่องจากแต่ละส่วนมีจุดมุ่งหมายเพื่อแก้ปัญหาเฉพาะและบรรลุเป้าหมายที่แม่นยำ ความสำเร็จของงานทั้งหมดของรหัส PAEI ไม่เพียงแต่สร้างรูปแบบการทำงานของบริษัทเท่านั้น แต่ยังสร้างความมั่นใจในการทำกำไรและความสะดวกสบายในตลาดอีกด้วย อย่างไรก็ตาม ในหนังสือ Corporate Lifecycle Management ของเขา Yitzhak Adizes ให้เหตุผลว่าองค์กรส่วนใหญ่ประสบความสำเร็จในหน้าที่เพียงหนึ่งหรือสองอย่างเท่านั้น

บริษัทมองข้ามอะไร โอกาสใดที่ไม่ได้ถูกใช้จาก PAEI ที่เสนอให้

• P - วงจรการผลิตมุ่งสร้างฟังก์ชันและผลลัพธ์ มีรูปแบบระยะสั้น ไม่คำนวณเป็นตัวบ่งชี้ในระยะยาว โดยทั่วไป ผลิตภัณฑ์หรือบริการที่ผลิตให้ผลลัพธ์ในระยะสั้นและสามารถเปลี่ยนได้ตลอดเวลาขึ้นอยู่กับความต้องการของตลาด
• A - การบริหารที่มีความสามารถจะเปลี่ยนองค์กรให้เป็นระบบธุรกิจที่ทำงานได้ดีซึ่งสามารถแก้ไขชุดงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ ในการจัดการวงจรชีวิตองค์กร ทุกอย่างควรเน้นที่ระยะสั้นและระยะยาว
• E คือคุณสมบัติที่สร้างสรรค์และสร้างสรรค์ที่สุดกิจกรรมการจัดการที่พร้อมเสมอสำหรับการดำเนินการเชิงรุกและคาดการณ์ล่วงหน้ามุ่งเป้าไปที่กิจกรรมขององค์กรในระยะยาว
• ฉันคือประสิทธิภาพของความพยายามของทีมที่ต้องทำเมื่อวาน วันนี้ พรุ่งนี้ การใช้ฟังก์ชันนี้อย่างประสบความสำเร็จจะเป็นตัวกำหนดการพัฒนาระยะยาวของบริษัทเสมอ

การพัฒนาตามกำหนดเวลาหรือความเจ็บปวดในการเติบโตทั่วไป

จากประสบการณ์ของบริษัทต่างๆ จากประเทศต่างๆ เราได้พัฒนาวิธีการเพื่อให้เห็นถึงการเปลี่ยนแปลงขององค์กรซึ่งเป็นลักษณะเฉพาะของการพัฒนาธุรกิจ ผู้เขียนคือ Yitzhak Calderon Adizes การจัดการชีวิตในองค์กรเป็นการศึกษาที่เปลี่ยนแนวคิดอย่างสิ้นเชิงเกี่ยวกับวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัท ตามรูปแบบที่เสนอโดย I. Adizes การก่อตัวและการพัฒนาของบริษัทต้องผ่านหลายขั้นตอน แสดงเป็นกราฟ

สามขั้นตอนที่จุดเริ่มต้นของการเดินทาง

เมล็ดพืชดั้งเดิมในวิธีการของผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการคือการระบุการเกิดของธุรกิจที่มีจุดเริ่มต้นและการพัฒนาความสัมพันธ์ระหว่างผู้คน จากกราฟแบบจำลองวงจรชีวิต สามขั้นตอนแรกของการพัฒนาถูกกำหนดเป็น:

• การเกี้ยวพาราสี - การเกี้ยวพาราสี;
• วัยทารก - วัยทารก;
• go-go หรือ go-go

เกี่ยวกับรหัส PEAI สามขั้นตอนแรกสามารถจำแนกได้ดังนี้:

1. รูปแบบ PEAI ดำเนินการในระยะแรกของการเกี้ยวพาราสีเนื่องจากองค์กรมีอยู่ในรูปแบบของความคิดหรือความตั้งใจจัดระเบียบประเภทของธุรกิจ ฟังก์ชัน E หรือองค์ประกอบผู้ประกอบการของรหัสนั้นเด่นชัดที่สุด ในขั้นตอนนี้ การพัฒนาสองวิธีเป็นไปได้ การเกิดขึ้นขององค์กร หรือแนวคิดยังคงเป็นแนวคิด “บริษัทหนึ่งๆ ถือกำเนิดขึ้นเมื่อมีการแสดงออกอย่างเป็นรูปธรรมของการอุทิศให้กับความคิด นั่นคือเมื่อผู้ก่อตั้งบริษัทรับความเสี่ยง” (Iskak Adizes “การจัดการชีวิตองค์กร”
2. ขั้นตอนที่สองของกราฟวงจรควบคุมหรือช่วงวัยทารกนั้นมีลักษณะเฉพาะโดย P ที่เด่นชัดที่สุดในระบบพิกัด นี่คือขั้นตอนของการผลิตเมื่อความคิดนั้นเป็นจริง แต่การจัดการของบริษัทยังอยู่ในช่วงเริ่มต้นและยังไม่ได้ดำเนินการตามขั้นตอน งบประมาณ หรือนโยบายของบริษัท เบื้องหลังความยุ่งยากและปัญหาขององค์กร อาจพลาดโอกาสในการพัฒนา ในช่วงเวลานี้ บริษัทต้องการระดมทุนหมุนเวียน ซึ่งต้องเผชิญกับแรงกดดันจากการตัดสินใจในระยะสั้นและแบบนาทีต่อนาที ซึ่งอาจทำให้เสียชีวิตในวัยเด็กได้ตามที่กูรูกล่าว
3. ขั้นตอนต่อไปของการพัฒนา ("come on, come on") นำไปสู่ตัวบ่งชี้ PaEi การบันทึกผลลัพธ์ (P) ในขณะที่ดูเปอร์สเปคทีฟ (E) หมายความว่าอย่างไร อันตรายของเวทีตามวิธีการของ Adizes นั้นอยู่ในความเย่อหยิ่งที่มากเกินไปของผู้จัดงานและวิธีการที่ใช้งานง่ายในการทำธุรกิจโดยเน้นที่อัตราการเติบโตเป็นหลัก หากในขั้นตอนของการพัฒนาขั้นที่ 3 การบริหารไม่ได้ถูกจัดระเบียบด้วยการแนะนำการจัดการแบบปกติ บริษัทจะตกอยู่ใน "กับดักของผู้ก่อตั้ง" อย่างหลีกเลี่ยงไม่ได้ เมื่อการจัดการนั้นเป็นมรดกตกทอดมา

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญตลาดระบุว่าส่วนแบ่งหลักของ บริษัท ในประเทศของเรากำลังผ่านขั้นตอนนี้ด้วยการเติบโตอย่างรวดเร็วใน "เยาวชน"

เยาวชนอยู่ที่ไหน ที่นั่นดอกบานอยู่ใกล้แค่เอื้อม

อีกสองสามขั้นตอนที่กำหนดโดยแบบจำลองที่เสนอโดย Yitzhak Calderon Adiez ในการจัดการวงจรชีวิตของบริษัท นี่คือ:

• เยาวชน
• ดอกบาน
• คงตัวหรือออกดอกช้า

การศึกษาอย่างละเอียดเกี่ยวกับวงจรชีวิตของบริษัทอีกครั้งนำไปสู่แบบจำลอง PAEI และ "ความเบ้" ที่สอดคล้องกันในการตั้งค่าตัวย่อ ในรอบจะมีลักษณะดังนี้:

• วัยรุ่น (หรือเยาวชน () มีลักษณะเป็น pAEi หรือการเปลี่ยนแปลงจากการประกอบการ (p) เป็นการจัดการแบบมืออาชีพ (A) โดยได้รับมอบอำนาจจากหัวหน้า บริษัท มีการเปลี่ยนแปลงนโยบายการผลิต (E) การเปลี่ยนจากการแสวงหาปริมาณการผลิตเป็นการเสริมสร้างตัวบ่งชี้คุณภาพ ในขั้นตอนนี้ สถานการณ์ความขัดแย้งอาจเกิดขึ้นระหว่างบุคลากร "เก่า" และ "ใหม่" ของบริษัท เป้าหมายขององค์กร และส่วนบุคคล ระหว่างผู้ก่อตั้งและผลประโยชน์ส่วนรวม เท่านั้น การกระจายความรับผิดชอบที่ชัดเจนการแนะนำระบบสารสนเทศเพื่อประเมินการทำงานของทุกคนจะช่วยสถานการณ์ได้ มิฉะนั้น "วัยชราก่อนวัยอันควร" (ธุรกิจล้มเหลว) รับประกัน
• ระยะไพร์ม (เฟื่องฟู) หมายถึงการพัฒนาตัวบ่งชี้ PAEi สามตัว การวางแนวประสิทธิภาพและผลลัพธ์ (P) ด้วยการบริหารขั้นสูง (A) และการควบคุมกลุ่มเป้าหมาย (E) ให้อัตราการเติบโตและเสถียรภาพที่ยอดเยี่ยม ในขั้นตอนนี้เน้นที่ลูกค้าและพนักงาน ขั้นตอนการสร้างสรรค์และความคิดสร้างสรรค์ที่มีความชัดเจนและค่าบางอย่าง ในขั้นตอนนี้ เป็นไปได้ที่จะสร้างสายธุรกิจใหม่ ซึ่งจะช่วยเพิ่มวงจรชีวิตของบริษัทได้อย่างมาก
• ดอกบานปลายหรือบานช้า ก็เป็นไปตามระเบียบวิธีของกูรูที่กำหนดความเสถียรด้วยรหัส PAeI ในขั้นตอนนี้ องค์กรมีลักษณะเฉพาะด้วยตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ (P) วิธีการจัดการที่เสริมสร้างความเข้มแข็งและเพรียวลม (A) ตลอดจนมิตรภาพในองค์กรที่พัฒนาแล้ว (I) อย่างไรก็ตาม การไม่เต็มใจที่จะกระตือรือร้นในตลาด (จ) นำไปสู่การสูญเสียความคิดริเริ่ม นำไปสู่การเกิดขึ้นของกิจวัตรประจำวัน แม้กระทั่งในการเปลี่ยนแปลงที่น่าสนใจและน่าพึงพอใจสำหรับพนักงานในด้านการทำงานและรายได้ อันตรายคือการมุ่งเน้นไปที่ความสำเร็จในปัจจุบันทำให้บริษัทขาดวิสัยทัศน์เกี่ยวกับแนวโน้มการพัฒนา

ขุนนางธุรกิจกลายเป็นข้าราชการอย่างไร

ในขั้นต่อไป ความสัมพันธ์ภายใน การไม่มีความขัดแย้ง และการลดการเปลี่ยนแปลงทั้งหมดจะมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาองค์กร Adizes เรียกขั้นตอนสุดท้ายของริ้วรอย:

• ขุนนาง. ในขั้นตอนนี้ ตัวบ่งชี้ A ฉันมีบทบาทสำคัญในระบบของแบบจำลอง pAeI ทั้งผลลัพธ์และการประกอบการไม่ได้มีบทบาทสำคัญ ไม่มีการตัดสินใจที่เสี่ยง อิทธิพลของการบริหารเพิ่มขึ้น นี่คือเวลาของการประชุมและห้องประชุม เสื้อผ้าขององค์กร ความสัมพันธ์ที่สุภาพเรียบร้อย มุ่งเน้นไปที่ความสำเร็จที่ผ่านมา
• ระบบราชการในช่วงต้น (pAei) พัฒนาในขั้นต่อไปของประสิทธิภาพองค์กรที่ชัดเจนและน่าผิดหวัง ผู้บริหารกำลังยุ่งอยู่กับการหาผู้กระทำผิด ผู้จัดการกำลังต่อสู้ดิ้นรนซึ่งกันและกันในความปรารถนาที่จะอยู่รอดและอยู่ในองค์กร “กลุ่มผลประโยชน์” กำลังถูกสร้างขึ้นซึ่งเป็นเพื่อนกับ “แพะรับบาป” ที่เลือกและ “การล่าแม่มด” ที่ดำเนินการโดยผู้นำ
• ระบบราชการ - ขั้นตอนนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าองค์กรถูกแยกออกจากผู้ติดต่อภายนอกโดยปล่อยให้ช่องทางโทรศัพท์หนึ่งช่อง - สำหรับลูกค้าที่เหมาะสม กระบวนการ กฎเกณฑ์ คำแนะนำใหม่ๆ ถูกคิดค้นและใช้งานซึ่งไม่สำคัญต่อองค์กร แต่สร้างปัญหาให้กับลูกค้า ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าถูกบังคับให้ออกเพราะไม่เต็มใจที่จะเอาชนะอุปสรรคใหม่ของระบบราชการ
• ความตายเป็นเวทีที่องค์กรล้มเหลวในการแสดงความเป็นผู้นำ องค์กรและนวัตกรรม และการทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพ เธอหยุดกิจกรรมของเธอ

แสงที่ปลายอุโมงค์

การใช้งานจริงของโมเดล Adizes ทำให้เกิดคำถามเชิงตรรกะ: ทุกคนถึงวาระแล้วหรือ ใช่และไม่. อันที่จริง การสังเกตเชิงปฏิบัติของวิสาหกิจในทุกขั้นตอนของการพัฒนาแสดงให้เห็นว่าองค์กรดำเนินไปตามเส้นทางการพัฒนาเดียวกัน อย่างไรก็ตาม บางคนสามารถหลีกเลี่ยง "ความตาย" ได้ด้วยการกำหนดอนาคตอย่างทันท่วงที

ในประวัติศาสตร์ของธุรกิจ มีตัวอย่างมากมายที่บริษัทต่างๆ สามารถหลีกเลี่ยงการจัดการและระบบราชการที่ร้ายแรงได้ Nokia นับประวัติศาสตร์มาตั้งแต่ปีพ.ศ. 2408 และในช่วงเวลาอันห่างไกลดังกล่าวได้เริ่มธุรกิจการผลิตเยื่อไม้ อย่างไรก็ตาม เนื่องจากสามารถเห็นโอกาสและการเปลี่ยนแปลงของตลาดได้ทันเวลา จึงเป็นหนึ่งในผู้ผลิตกองทุนรายใหญ่ที่สุดความสัมพันธ์

Motorola เริ่มต้นด้วยการซื้อธุรกิจสื่อสารที่ล้มละลาย จากนั้นจึงผ่านนวัตกรรมเพื่อเปิดตัวเครื่องรับวิทยุเครื่องแรก ซึ่งเป็นโทรศัพท์มือถือ GPRS เชิงพาณิชย์เครื่องแรก

สามารถยกตัวอย่างได้ แต่นั่นไม่ใช่ประเด็น และการที่แต่ละขั้นตอนของการพัฒนาองค์กรนำไปสู่จุดเริ่มต้นใหม่ในธุรกิจที่พลาดไม่ได้