การจัดการความสามารถ: แนวคิด หลักการพื้นฐาน นโยบายบุคลากรและโครงการพัฒนา

2024 ผู้เขียน: Howard Calhoun | [email protected]. แก้ไขล่าสุด: 2024-01-17 19:10

หัวหน้างานและผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลทุกคนควรเข้าใจว่าทรัพยากรหลักขององค์กรคือบุคลากร แม้ว่างานในองค์กรจะเป็นแบบอัตโนมัติมากกว่า แต่ก็เป็นไปไม่ได้เลยหากไม่มีบริการจากมนุษย์ ดังนั้นบุคลากรจึงเป็นพื้นฐานของบริษัท

การบริหารงานบุคคลมีแนวคิดมากมาย บนพื้นฐานของการกำหนดนโยบายด้านบุคลากรบางหลักสูตร นโยบายนี้จะถูกนำไปใช้อย่างไรขึ้นอยู่กับความสำเร็จของเป้าหมายที่กิจกรรมขององค์กรมุ่งเป้าไปที่ ตามกฎแล้วถ้าองค์กรไม่พัฒนาสภาพการทำงานของพนักงานจะแย่กว่าในองค์กรที่มุ่งทำธุรกิจให้สำเร็จ เนื่องจากกรณีแรกหัวหน้าบริษัทไม่คิดว่าจำเป็นต้องลงทุนเงินจำนวนมากในบุคลากร แต่ในกรณีที่สอง บุคลากรจำเป็นต้องพัฒนาตนเองและพัฒนาบริษัท

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา แนวคิดของการจัดการความสามารถกำลังได้รับความนิยม ซึ่งอิงจากการใช้ความสามารถของพนักงานอย่างมีประสิทธิภาพในการปรับปรุงผลิตภาพแรงงาน บทความนี้จะทุ่มเทให้กับการพิจารณาแนวทางการจัดการทรัพยากรบุคคลดังกล่าว ต่อไป เราจะนำเสนอคำอธิบายโดยละเอียดของกลยุทธ์การจัดการความสามารถระดับองค์กรและหลักการพื้นฐาน

ข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการเกิดขึ้น

การบริหารความสามารถด้านบุคลากรเป็นแนวคิดที่เพิ่งปรากฏในการจัดการ เหตุผลก็คือการเติบโตอย่างรวดเร็วของเศรษฐกิจโลกและการเปลี่ยนผ่านจากยุคอุตสาหกรรมเป็นยุคข้อมูลข่าวสาร ณ จุดนี้เองที่ธุรกิจต่างๆ ต้องเผชิญกับการแข่งขันที่รุนแรงในตลาด

ผู้นำของหลายๆ บริษัทตระหนักว่าอาวุธหลักที่จะช่วยให้พวกเขาชนะการแข่งขันเพื่อผลกำไรคือผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถซึ่งมีความคิดริเริ่มที่สามารถทำงานได้ดี ในขณะนี้ การต่อสู้เริ่มต้นขึ้นสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ไม่เพียงแต่ปรับให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้ที่สามารถนำการเปลี่ยนแปลงในเชิงบวกมาใช้ เป็นแรงผลักดันใหม่ต่อการพัฒนาและปรับปรุงบริษัท ช่วงเวลานี้แสดงถึงความจริงที่ว่าแนวคิดเช่นการจัดการพรสวรรค์ปรากฏในทฤษฎีการจัดการ

นิยามของแนวคิด

ก่อนที่เราจะเข้าใจความซับซ้อนของแนวคิดต่อไป การกำหนดแนวคิดพื้นฐานเป็นสิ่งสำคัญ ดังนั้น ระบบการจัดการความสามารถพิเศษจึงเป็นชุดเครื่องมือการจัดการทรัพยากรบุคคลที่ช่วยให้สามารถใช้ศักยภาพของพนักงานเพื่อประโยชน์ขององค์กรที่พวกเขาทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด

สรุปได้ว่าว่าระบบนี้ถูกออกแบบมาเพื่อเพิ่มผลิตภาพแรงงานโดยใช้ความสามารถของคนงาน

ความสำคัญของการจัดการคนเก่งในองค์กร

ปรากฏการณ์ดังกล่าวที่ความสามารถของมนุษย์อยู่ในมุมมองของผู้จัดการมาโดยตลอด นักวิทยาศาสตร์หลายคนได้พยายามวิเคราะห์ว่าแนวทางการบริหารงานบุคคลนั้นมีประสิทธิภาพเพียงใดในแง่ของการพัฒนาศักยภาพของพนักงาน การศึกษาจำนวนมากได้มาจากข้อเท็จจริงที่ว่าการจัดการบนพื้นฐานของการพัฒนาและการใช้ความสามารถส่วนบุคคลของผู้ปฏิบัติงานนำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานและความสนใจในสาเหตุทั่วไป ดังนั้นจึงเป็นที่ชัดเจนว่าโปรแกรมการจัดการผู้มีความสามารถไม่เพียงแต่น่าสนใจ แต่ยังมีประสิทธิภาพอย่างมากอีกด้วย

ผู้จัดการหลายคนตระหนักดีว่าแรงจูงใจทางการเงินเพียงอย่างเดียวไม่เพียงพอสำหรับพนักงานที่จะทำงานอย่างเสียสละเพื่อประโยชน์ขององค์กร นอกจากนี้เรายังต้องการสิ่งจูงใจทางจิตวิญญาณที่จะสนับสนุนให้ผู้เชี่ยวชาญทุ่มเทให้กับกระบวนการทำงาน

ระบบจัดการคนเก่งแก้ปัญหาได้สองอย่างพร้อมกัน:

1. ให้พนักงานสนใจและมีแรงจูงใจ เมื่อมีคนถูกประเมินและพบพรสวรรค์ที่เขาสามารถรับรู้ได้ในที่ทำงาน เขาก็เริ่มสนุกกับกระบวนการทำงาน กล่าวอีกนัยหนึ่ง พนักงานรู้สึกว่าบริษัทต้องการเขา และมันเป็นความสามารถของเขาที่คนอื่นต้องการ
2. เพิ่มผลผลิต. ไม่เป็นความลับที่พนักงานที่มีแรงจูงใจและกระตุ้นทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเป็นประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานที่ส่งผลต่อความเป็นอยู่ทางเศรษฐกิจของบริษัท

ผลงานของนักวิทยาศาสตร์ที่มีอิทธิพลต่อการพัฒนาการจัดการความสามารถ

จอร์จ โคลแมนแย้งว่าทุนทางสังคมเป็นสินค้าสาธารณะที่บุคคลสร้างขึ้นเพื่อผลประโยชน์ส่วนตัว ผู้ติดตามของนักสังคมวิทยาได้พัฒนาแนวคิดของเขาและได้ข้อสรุปว่าทุนมนุษย์เป็นคุณลักษณะที่ช่วยให้บุคคลบรรลุเป้าหมายในชีวิตบางอย่างและก้าวขึ้นไปสู่อาชีพการงาน ดังนั้น เมื่อพิจารณาทุนทางสังคมจากมุมมองของการจัดการ เราสามารถสรุปได้ว่าองค์กรต้องการความรู้ ทักษะ และพรสวรรค์ของบุคคลในลักษณะเดียวกับที่องค์กรต้องการเพื่อการตระหนักรู้ในตนเอง

F. เทย์เลอร์เป็นผู้เสนอสิ่งจูงใจทางการเงิน เขาแย้งว่าเงินเดือนของพนักงานควรเพิ่มขึ้นตามสัดส่วนที่เขามีต่อการพัฒนาองค์กร โดยทั่วไป ค่าตอบแทนที่ดีจะสร้างสภาพการทำงานที่ดีให้กับพนักงาน

ในเวลาเดียวกัน เทย์เลอร์ตั้งข้อสังเกตว่าผู้จัดการควรกระตุ้นพนักงานที่มีความสามารถเป็นสองเท่าและค้นหาพวกเขาในอันดับบุคลากรอย่างต่อเนื่อง จากนั้นจึงทำงานเพื่อพัฒนาและคงไว้ซึ่งความเป็นมืออาชีพในองค์กรต่อไป เมื่อเข้าใจแล้วว่าการจัดการผู้มีความสามารถคืออะไรและมาจากไหน คุณควรพิจารณาว่าเครื่องมือของกระบวนการนี้ใช้อย่างไรในองค์กรต่างๆ

ระดับ

การจัดการความสามารถมี 3 ระดับ ตารางด้านล่างแสดงคำอธิบายเปรียบเทียบของระดับเหล่านี้ ซึ่งจะช่วยให้คุณเข้าใจอะไรคือความแตกต่างในแง่ของงานที่จะต้องแก้ไข (วัตถุประสงค์ของการประเมิน ผลกระทบ อาชีพ ฯลฯ)

พารามิเตอร์	ระดับแรก: กลุ่มผู้มีความสามารถหรือการวางแผนทดแทน	ระดับที่สอง: การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง	ระดับที่สาม: การจัดการความสามารถ
งาน	การบริหารความเสี่ยง	เจ้าหน้าที่ยุทธศาสตร์	ความต่อเนื่องทั่วไปในการพัฒนา
ผลลัพธ์	เปลี่ยนตำแหน่งคีย์	แผนพัฒนาและอาชีพสำหรับพนักงานที่มีศักยภาพสูง	ระบบพัฒนาความสามารถของผู้เชี่ยวชาญทุกคน
ระยะเวลา	รายปี	รายปีพร้อมแผนพัฒนา	เสมอ
อาชีพ	เปลี่ยนตำแหน่งที่สูงขึ้นในขณะที่ยังคงคุณสมบัติการทำงานของพื้นที่แรงงาน	อินเตอร์ดิวิชันนัลและอินเตอร์ภูมิภาค	ยืดหยุ่นได้
เป้าหมาย	ตำแหน่งผู้บริหารหลัก	พนักงานที่มีศักยภาพสูง	คนงานทุกคน
พนักงานสัมพันธ์	ยินยอมให้ผู้บริหารดำเนินการ	อนุมัติการดำเนินการของผู้จัดการ	มีส่วนร่วมโดยตรง
สมาชิก	ผู้นำ	ผู้จัดการ	พนักงาน ผู้จัดการความสามารถ ผู้บริหาร ฯลฯ
เรตติ้ง	กิจกรรมและศักยภาพทางอาชีพ	ประเมินความคืบหน้าของกิจกรรม	ความสามารถของพนักงานก็สำคัญ เช่นเดียวกับการมีส่วนร่วมในกิจกรรมและผลงานที่ได้รับ

ตารางแสดงให้เห็นว่ามีความคล้ายคลึงกันมากมายระหว่างการจัดการผู้มีความสามารถ กลุ่มผู้มีความสามารถ และการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง อย่างไรก็ตาม ระดับเหล่านี้ทั้งหมดขึ้นอยู่กับแนวทางการพัฒนาพนักงานที่แตกต่างกัน

การวางแผนสืบทอดตำแหน่งมีวัตถุประสงค์เพื่อค้นหาพนักงานที่มีศักยภาพสูงในหมู่พนักงาน และพัฒนาพวกเขาให้ดำรงตำแหน่งสำคัญ การวางแผนทดแทนเกี่ยวข้องกับการเลือกพนักงานเป็นรายบุคคลเพื่อลงทะเบียนพวกเขาในกลุ่มผู้มีความสามารถเพื่อทดแทนทีมผู้บริหาร ในทางกลับกัน การจัดการคนเก่งหมายถึงการบูรณาการการพัฒนาขีดความสามารถทั่วทั้งองค์กรอย่างเต็มรูปแบบ

ทุกระดับมีเป้าหมายเดียวกัน - เพื่อเลือกและพัฒนาศักยภาพของพนักงาน อย่างไรก็ตาม จะเห็นได้ว่าแนวทางในประเด็นนี้มีความแตกต่างกันอย่างมากระหว่างการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง กลุ่มผู้มีความสามารถ และการจัดการผู้มีความสามารถ

ใครควรรับผิดชอบการสอดแนมและการจัดการผู้มีความสามารถในองค์กร

หากองค์กรตัดสินใจที่จะใช้เทคโนโลยีการจัดการความสามารถพิเศษในกิจกรรม ให้ทำเพื่อก่อนอื่นคุณต้องเข้าใจว่าจะมอบหมายฟังก์ชันนี้ให้ใคร ดังนั้น ข้อกำหนดเบื้องต้นคือ ผู้อำนวยการ (หรือคณะกรรมการบริษัท) จะต้องรับผิดชอบในการสร้างกระบวนการนี้ ตลอดจนควบคุมและเกี่ยวข้องโดยตรงในการค้นหาและพัฒนาบุคลากร

งานหลักทั้งหมดในพื้นที่นี้ดำเนินการโดยพนักงานของฝ่ายบริการบริหารงานบุคคล เป็นที่น่าสังเกตว่าในขั้นตอนของการสร้างกระบวนการ แนะนำให้จ้างผู้จัดการผู้มีความสามารถ

นอกจากความเป็นผู้นำและบริการบริหารงานบุคคลแล้ว ผู้จัดการสายงานยังรับผิดชอบกิจกรรมในทิศทางนี้ด้วย

ขั้นตอนการทำงาน

การจัดการความสามารถรวมถึงขั้นตอนต่อไปนี้ของการทำงานกับบุคลากรขององค์กร:

1. แหล่งท่องเที่ยว. ขั้นตอนนี้เริ่มต้นด้วยข้อเท็จจริงที่ว่าผู้จัดการต้องสร้างความน่าดึงดูดใจให้กับตราสินค้าขององค์กร ช่วงเวลานี้มีความสำคัญอย่างยิ่ง เนื่องจากทุกคนต้องการทำงานในองค์กรที่มีภาพลักษณ์และชื่อเสียงที่ดี ถัดไป คุณต้องค้นหาและเลือกพนักงานสำหรับตำแหน่งเฉพาะ อย่างที่คุณทราบ การค้นหาบุคลากรสามารถเกิดขึ้นได้ทั้งภายในองค์กร (ภายใน) และมุ่งเป้าไปที่การดึงดูดผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถจากภายนอก (ภายนอก)
2. การพัฒนาความสามารถ. ขั้นตอนนี้ไม่เพียงแต่รวมถึงการฝึกอบรมบุคลากรภายในกรอบการทำงานแบบมืออาชีพเท่านั้น แต่ยังรวมถึงกระบวนการปรับตัวด้วย (หากพนักงานเข้ารับการรักษาในองค์กรเป็นครั้งแรกหรือย้ายไปยังตำแหน่งอื่น) การพัฒนาความสามารถส่วนบุคคล และอื่นๆ
3. ถือ.นี่เป็นขั้นตอนสุดท้ายและยากที่สุดของการทำงานกับบุคลากรภายใต้กรอบของระบบการจัดการความสามารถ เนื่องจากงานสำคัญตกอยู่ที่ไหล่ของฝ่ายบริหาร - เพื่อสร้างเงื่อนไขที่จำเป็นทั้งหมดในองค์กรที่จะตอบสนองความคาดหวังของบุคลากร ตลอดจนพัฒนาระบบแรงจูงใจและการกระตุ้นกิจกรรมแรงงานอย่างมีประสิทธิภาพ อย่างหลังมีบทบาทสำคัญ เนื่องจากเป็นแรงจูงใจที่จะช่วยให้พนักงานสามารถแสดงออก ตระหนักถึงความต้องการส่วนบุคคล และช่วยให้องค์กรพัฒนาได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ควรใส่ใจในรายละเอียดเพิ่มเติมเกี่ยวกับหลักการที่การจัดการผู้มีความสามารถพยายามดำเนินการเมื่อต้องดำเนินการกับพนักงานในทุกขั้นตอนข้างต้น

แนวทาง

หลักการแรกและสำคัญที่สุดของการจัดการความสามารถพิเศษในองค์กรคือความสอดคล้องของการดำเนินการทั้งหมดกับกลยุทธ์โดยรวมของบริษัท ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับกลยุทธ์ขององค์กรที่มุ่งเป้าไปที่การพัฒนานโยบายบุคลากร ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะเปรียบเทียบการกระทำทั้งหมดอย่างแม่นยำด้วยกลยุทธ์เพื่อไม่ให้เป็นปฏิปักษ์กับเธอ

หลักการที่สองระบุว่ามาตรการทั้งหมดที่ดำเนินการและการดำเนินการภายในกรอบของวิธีการจัดการความสามารถพิเศษไม่ควรขัดแย้งกัน นอกจากนี้ สิ่งสำคัญคือต้องปฏิบัติตามลำดับ มิฉะนั้น เรื่องบุคลากรอาจเกิดความสับสนได้

หลักการที่สามต่อไปคือการฝังระบบการจัดการความสามารถพิเศษในวัฒนธรรมองค์กรขององค์กร หลักการสำคัญอีกประการหนึ่งคือการสนับสนุนระบบที่สร้างขึ้นด้วยด้านความเป็นผู้นำ. หากปราศจากการมีส่วนร่วมของผู้บริหารระดับสูง การดำเนินงานในด้านการจัดการดังกล่าวจะเป็นไปไม่ได้อย่างแน่นอน ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่ผู้จัดการระดับสูงต้องโต้ตอบกับแผนกทรัพยากรบุคคล

หลักการที่ห้านั้นขึ้นอยู่กับความจริงที่ว่าเพื่อที่จะดึงดูดและรักษาผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถในองค์กรของคุณ จำเป็นต้องรักษาแบรนด์นายจ้างไว้ พนักงานแต่ละคนต้องนำเสนอความเป็นผู้นำในแง่ดีที่สุด มิฉะนั้น คุณจะไม่สามารถพึ่งพาพนักงานที่ทุ่มเทและมีวินัยได้

หลักการที่หกระบุว่าข้อกำหนดสำหรับบุคลากรตลอดจนเกณฑ์การคัดเลือกและคัดเลือกบุคลากร การประเมินและการพัฒนาควรมีความโปร่งใสและเปิดกว้างมาก พนักงานแต่ละคนต้องเข้าใจว่าความสำเร็จของเขาขึ้นอยู่กับเขาคนเดียวเท่านั้น และเขาสามารถเพิ่มคะแนนได้ตลอดเวลา

หลักการพื้นฐานข้อสุดท้ายนั้นขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าในกระบวนการจัดการความสามารถ การฝึกอบรมพนักงานควรมุ่งเป้าไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานระดับมืออาชีพของพวกเขา กล่าวอีกนัยหนึ่ง พนักงานควรนำความรู้และประสบการณ์ทั้งหมดไปใช้ในกิจกรรมทางวิชาชีพและเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการแรงงาน

โปรแกรมความสามารถ

หลังจากที่บริษัทได้คัดเลือกและฝึกอบรมผู้เชี่ยวชาญที่ได้รับตำแหน่งผู้มีความสามารถแล้ว ผู้บริหารจะต้องกำหนดโปรแกรมที่จะทำงานร่วมกับพวกเขา โดยทั่วไป โปรแกรมทั้งหมดมุ่งเป้าไปที่:

• แรงจูงใจ;
• พัฒนาความสามารถ
• วางแผนอาชีพ

มันคุ้มค่าที่จะพิจารณาตัวอย่างโปรแกรมที่มีประสิทธิภาพที่สุดสำหรับการทำงานด้วยพรสวรรค์ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาผู้เชี่ยวชาญ ดังนั้น ในขั้นต้น บริษัทต้องเลือกและกำหนดพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดของบริษัท ในการทำเช่นนี้ คุณสามารถใช้เครื่องมือต่างๆ (การประเมิน 360 องศา การทดสอบ การประเมินเป้าหมายส่วนบุคคล ฯลฯ)

นอกจากนี้ ผู้เข้าร่วมโครงการพัฒนาความสามารถที่ได้รับคัดเลือกจะต้องผ่านขั้นตอนการพัฒนาสำหรับงานเฉพาะตามผลการประเมิน การพัฒนาบุคลากรสามารถ:

1. แนวตั้ง (เลื่อนขั้น)
2. แนวนอน (เช่น ย้ายผู้จัดการร้านค้าปลีกไปยังตำแหน่งขายส่ง)
3. การขยายความเชี่ยวชาญโดยพนักงานในตำแหน่ง (อาจเป็นงานขนาดใหญ่หรือกิจกรรมทางวิทยาศาสตร์)

ขั้นตอนต่อไปของโปรแกรมการพัฒนาคือการสร้างแผนการพัฒนาสำหรับพนักงาน โดยคำนึงถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของแต่ละคน เวลาในการพัฒนาขั้นต่ำสำหรับพนักงานหนึ่งคนคือ 1 ปีการทำงาน

หลังปีจะมีการประเมินการพัฒนาพนักงาน หากจำเป็น จะมีการปรับเปลี่ยนโปรแกรมแต่ละรายการ หากพนักงานไม่แสดงผลใด ๆ และไม่พยายามพัฒนาอย่างอิสระ เขาจะถูกแยกออกจากโปรแกรม

ขั้นตอนสุดท้ายของการทำงานกับผู้มีความสามารถถือได้ว่าเป็นการแต่งตั้งพนักงานให้ดำรงตำแหน่งสำคัญ (หรือการมอบหมายให้โครงการหรืองานที่จริงจัง) ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะสร้าง "องค์ประกอบเด่น" ของพนักงานที่ในกระบวนการพัฒนาจะบรรลุสิ่งที่จะสามารถปฏิบัติงานที่ยากที่สุดเพื่อประโยชน์ในการพัฒนาองค์กร

ความเป็นไปได้ของการใช้ระบบภายในองค์กรของรัสเซีย

อย่างที่คุณทราบ องค์กรหลายแห่งในรัสเซียดำเนินการตามระบบราชการที่มีลำดับชั้นที่ชัดเจน แบ่งพนักงานตามการทำงาน และปฏิบัติตามขั้นตอนและกฎเกณฑ์อย่างเคร่งครัด

วันนี้มีบริษัทเหล่านั้นที่พยายามยืดหยุ่นมากขึ้นในการทำงานในโครงการร่วมและความเชี่ยวชาญด้านแรงงาน อย่างไรก็ตาม ระบบราชการยังคงได้รับสิทธิพิเศษ นี่เป็นแนวทางที่ไม่เปิดโอกาสให้องค์กรทบทวนนโยบายด้านบุคลากรและแนะนำแนวคิดของการพัฒนาและการจัดการผู้มีความสามารถพิเศษในกิจกรรมของตน

สรุป

การทำความคุ้นเคยกับแนวคิดเช่นการจัดการความสามารถ เราสามารถสรุปได้ว่าแนวคิดนี้เป็นโอกาสที่ยอดเยี่ยมสำหรับเจ้าของบริษัทขนาดใหญ่และแผนกต่างๆ ในการเลือกบุคลากรที่ดีที่สุด ไม่ใช่พนักงานทุกคนที่พร้อมจะทำงานอย่างเสียสละเพื่อให้เกิดประโยชน์และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง แต่มีผู้ที่อยู่ภายใต้เงื่อนไขที่เอื้ออำนวยจะเป็นประโยชน์อย่างเหลือเชื่อต่อองค์กรและสังคมโดยรวม หน้าที่ของผู้จัดการคือค้นหาพวกเขาและให้โอกาสพวกเขาเติบโตอย่างมืออาชีพ

การจัดการการพัฒนาคนเก่งมีบทบาทสำคัญในการจัดการทรัพยากรบุคคล ดังนั้น การสร้างระบบการฝึกอบรมพนักงานที่เหมาะสมจึงมีบทบาทสำคัญในแนวทางนี้ในการทำงานกับบุคลากร

สรุปแล้วน่าสังเกตว่ามีแรงจูงใจและพนักงานที่มีความสนใจในงานของตนเองเป็นทรัพยากรที่สำคัญที่สุดของบริษัทใดๆ ดังนั้นจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องพิจารณาผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถในหมู่ผู้ใต้บังคับบัญชาในเวลาและให้โอกาสพวกเขาในการพัฒนาชีวิตของพวกเขาผ่านการทำงาน