TQM - การจัดการคุณภาพโดยรวม องค์ประกอบหลัก หลักการ ประโยชน์และวิธีการดำเนินการ

2024 ผู้เขียน: Howard Calhoun | [email protected]. แก้ไขล่าสุด: 2023-12-17 10:42

คนทุกวันนี้มองว่าสินค้าและบริการที่พวกเขาบริโภคควรทำงานได้ดีทันทีที่ซื้อ อันที่จริง สังคมอุตสาหกรรมและหลังอุตสาหกรรมจำนวนมากได้ละทิ้งสิ่งที่ไม่ได้ผล อย่างไรก็ตาม มีช่วงเวลาที่คุณภาพและประสิทธิภาพไม่มีความสำคัญสำหรับผู้จัดหาสินค้าและบริการ การมุ่งเน้นที่คุณภาพอย่างเข้มข้นเริ่มพัฒนาขึ้นอย่างมากหลังสงครามโลกครั้งที่ 2 โดยเฉพาะอย่างยิ่งในทศวรรษ 1980 เพื่อตอบสนองต่อตลาดที่ปฏิเสธความถูกของการผลิต ด้วยเหตุนี้ ความต้องการของผู้บริโภคที่เพิ่มขึ้นสำหรับสินค้าคงทนที่คำนึงถึงความต้องการของมนุษย์

บทความนี้จะกล่าวถึงประวัติของหนึ่งในหลักการที่โดดเด่นของการจัดการ - การจัดการคุณภาพโดยรวม (TQM) ผู้อ่านจะได้เรียนรู้ว่าสิ่งนี้สามารถช่วยสร้างผลกำไรและทำให้องค์กรไม่แสวงหากำไรมีประสิทธิภาพและคุ้มค่ามากขึ้นได้อย่างไร นอกจากนี้ จะมีการพิจารณาทิศทางอุตสาหกรรมอื่นๆ และ TQM จะถูกนำไปเปรียบเทียบกับปรัชญาด้านคุณภาพและวิธีการเช่น Six Sigma และ Kaizen

นิยามคำศัพท์

TQM เป็นการจัดการคุณภาพโดยรวมที่อธิบายถึงระบบที่บริษัทมีความก้าวหน้าผ่านความมุ่งมั่นต่อความต้องการของลูกค้า องค์กรจะปฏิบัติตามข้อกำหนดเหล่านี้เมื่อช่วยให้พนักงานทุกคนในทุกแผนกสามารถรักษามาตรฐานระดับสูงและพยายามปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง การจัดการคุณภาพโดยรวมเป็นผู้นำระบบการจัดการคุณภาพมากมาย เช่น Six Sigma, Lean และ ISO

การจัดการคุณภาพโดยรวมเป็นการริเริ่มทั่วทั้งบริษัทเพื่อให้ทุกคนมีส่วนร่วมในการทำสิ่งที่ถูกต้องให้กับลูกค้า

พื้นฐานของเทอม

TQM เนื่องจากการจัดการคุณภาพโดยรวมคือการวัดระดับการยอมรับของผลิตภัณฑ์หรือบริการ การจัดการประกอบด้วยสี่ส่วนของระบบการจัดการคุณภาพในการจัดการกระบวนการเพื่อให้เกิดความพึงพอใจสูงสุดแก่ลูกค้าด้วยต้นทุนรวมต่ำสุดสำหรับองค์กร

ระบบแบ่งออกเป็น:

1. การวางแผนคุณภาพ
2. ควบคุมคุณภาพ (ป้องกันข้อบกพร่อง).
3. การควบคุมคุณภาพ (ซึ่งรวมถึงการทดสอบผลิตภัณฑ์และองค์ประกอบอื่นๆ เช่น ความสามารถ)
4. ปรับปรุงคุณภาพ

สถานการณ์ทางประวัติศาสตร์ที่ถูกต้องมีอิทธิพลต่อการก่อตัวของโครงสร้างปัจจุบัน ในช่วงเวลานี้มีการแนะนำวิธีการผลิตจำนวนมาก เช่น สายการประกอบของฟอร์ดและความต้องการวัสดุอย่างเร่งด่วนในช่วงสงครามโลกครั้งที่สองสำหรับนวัตกรรมเฉพาะนี้ ทหารถึงขนาดกำหนดให้ทุกคนสินค้าที่พวกเขาได้รับนั้นดีเพราะทหารใช้ชีวิตตามคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่โรงงานแปรรูปและผลิตอย่างแท้จริง ไม่ว่าจะเป็นการปันส่วนแบบแห้งหรือแบบกระป๋อง สงครามเหล่านี้จุดประกายให้เกิดการปฏิวัติด้านการผลิตโดยมุ่งเน้นที่แนวคิดในการได้รับประสิทธิภาพสูง

TQM เนื่องจากการจัดการคุณภาพโดยรวมอยู่ภายใต้เครื่องมือวิเคราะห์มากมาย สถิติมีบทบาทสำคัญในกระบวนการนี้ เนื่องจากความสามารถในการทำนายผลลัพธ์นั้นถูกกว่าการตรวจสอบรายละเอียดมาก นอกจากนี้ บางครั้งการตรวจสอบก็ไม่สะดวก ตัวอย่างเช่น ร้านอาหารฟาสต์ฟู้ดจำเป็นต้องรู้ว่าแฮมเบอร์เกอร์ทุกชิ้นมีคุณภาพโดยไม่ต้องละเลยการจัดเตรียม

หลักการทั่วไป

แนวคิดการจัดการคุณภาพโดยรวม TQM ไม่มีความรู้ทั่วไปเพียงอย่างเดียว เช่น สำหรับ Project Management Group (PMBOK) ในทำนองเดียวกัน ไม่มีกิจกรรมที่กำหนดไว้สำหรับการนำวิธีการและเครื่องมือ TQM ไปปฏิบัติ องค์กรมีอิสระในการปรับใช้และปรับ TQM ตามที่เห็นสมควร โดยยอมให้คำจำกัดความวิธีการมากมาย

แม้จะมีปัญหาเรื่องมาตรฐานเหล่านี้ หลักการที่ยอมรับโดยทั่วไปสามารถอธิบายได้:

1. ความพึงพอใจของลูกค้า
2. ความมุ่งมั่นของพนักงานต่อผู้บริโภคผ่านกลไกการเรียนรู้และข้อเสนอแนะ
3. การตัดสินใจตามข้อเท็จจริง ทีมรวบรวมข้อมูลและสถิติการประมวลผลเพื่อให้แน่ใจว่างานเป็นไปตามข้อกำหนดที่กำหนดไว้
4. การสื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพ ต้องเสมอเป็นบทสนทนาที่เปิดกว้างภายในทั้งองค์กร
5. คิดเชิงกลยุทธ์. คุณภาพควรเป็นส่วนหนึ่งของวิสัยทัศน์ระยะยาวขององค์กร
6. ระบบบูรณาการ วิสัยทัศน์ร่วมกัน รวมถึงความรู้เกี่ยวกับความมุ่งมั่นในหลักการด้านคุณภาพ ทำให้ทุกคนสามารถเชื่อมต่อกับบริษัทได้ แม้แต่ซัพพลายเออร์ก็เป็นส่วนสำคัญของระบบ
7. แยกโครงสร้างแต่ละการกระทำออกเป็นกระบวนการ ค้นหาและทำซ้ำกระบวนการที่ดีที่สุด
8. ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง พนักงานทุกคนควรนึกถึงวิธีการทำงานของตนให้ดีที่สุด

เป้าหมายโดยรวมของระบบมีดังนี้: "จำเป็นต้องทำทุกอย่างให้ถูกต้อง ควบคุม และพัฒนาแต่ละกระบวนการแยกกัน" แนวคิดของการจัดการคุณภาพโดยรวม TQM ตระหนักถึงการพัฒนาและการวางแผนของแต่ละกิจกรรมเป็นขั้นตอน ในขณะเดียวกัน ไม่เพียงแต่ผู้บริหารของบริษัทเท่านั้น แต่ยังรวมถึงพนักงานด้วย

ประวัติ TQM

ไม่มีแหล่งใดที่ตกลงกันสำหรับ TQM ผู้เชี่ยวชาญบางคนเชื่อว่ามาจากหนังสือสองเล่มโดยนักคิดด้านการจัดการคุณภาพระดับแนวหน้า: Total Quality Control โดย Armand Feigenbaum และ Kaoru Ishikawa การควบคุมคุณภาพโดยรวมคืออะไร วิถีญี่ปุ่น. บางคนกล่าวว่าคำศัพท์นี้มาจากความคิดริเริ่มของกองทัพเรือสหรัฐฯ ในการนำคำแนะนำของกูรูด้านการจัดการ William Deming มาใช้ ซึ่งพวกเขาเรียกว่าการจัดการคุณภาพโดยรวม วิธีการนี้ไม่แพร่หลายจนถึงปี 1980

TQM ระบบการจัดการคุณภาพโดยรวมมีขึ้นตั้งแต่ต้นศตวรรษที่ 20 และหลักการผู้บริหารด้านวิทยาศาสตร์ เฟรเดอริก เทย์เลอร์ ซึ่งสนับสนุนแนวทางที่สอดคล้องกันในการทำงานให้เสร็จ และตรวจสอบงานที่เสร็จสมบูรณ์เพื่อป้องกันไม่ให้สินค้าที่มีข้อบกพร่องออกจากร้าน นวัตกรรมเพิ่มเติมเกิดขึ้นในช่วงทศวรรษ 1920 โดย W alter Shehart พัฒนากระบวนการควบคุมทางสถิติ ซึ่งสามารถนำไปใช้ ณ จุดใดก็ได้ในกระบวนการผลิตเพื่อคาดการณ์ระดับคุณภาพ Shehart เป็นผู้พัฒนาแผนภูมิควบคุมที่ใช้ในวันนี้เพื่อจัดการกับ Kanban และ Agile

ในช่วงทศวรรษที่ 1920 และ 1930 เพื่อนของ Shehart และ William Deming วอร์ดได้พัฒนาทฤษฎี TQM ซึ่งในที่สุดเขาก็ใช้เพื่อช่วยสำมะโนของสหรัฐฯ ในช่วงต้นทศวรรษ 1940 นี่เป็นครั้งแรกที่ใช้การควบคุมกระบวนการทางสถิติในสภาพแวดล้อมที่ไม่ใช่การผลิต นอกจากนี้ เครื่องมือนี้ซึ่งสร้างขึ้นบนพื้นฐานของทฤษฎีนี้ ถูกนำไปใช้ในอุตสาหกรรมอื่นๆ ทั่วประเทศเป็นเวลาหลายปี อย่างไรก็ตาม กลไกอื่นๆ ถูกสร้างขึ้นควบคู่กันไปเพื่อช่วยกำหนดระบบมาตรฐานใหม่

ลักษณะที่ปรากฏในญี่ปุ่น

การจัดการคุณภาพโดยรวม TQM เป็นกระบวนการที่ซับซ้อนซึ่งได้รับการพัฒนามาเป็นเวลาหลายทศวรรษในประเทศต่างๆ หลังสงคราม นักทฤษฎีคุณภาพชาวอเมริกันคนอื่นๆ รวมถึง Deming ซึ่งได้รับสถานะฮีโร่ในญี่ปุ่น ได้แนะนำอุตสาหกรรมของญี่ปุ่นเกี่ยวกับวิธีการปรับปรุงกระบวนการและผลลัพธ์เพื่อสร้างเศรษฐกิจที่ถูกทำลายจากสงครามขึ้นใหม่ ในขณะนั้น คำที่ญี่ปุ่นสร้างขึ้นมีความหมายเหมือนกันกับ TQM แล้วในปี 2488 เช่นผู้มีวิสัยทัศน์เช่นวิศวกรไฟฟ้า Homer Sarason ได้พูดคุยเกี่ยวกับการควบคุมกระบวนการเปลี่ยนแปลงและการติดตามเพื่อผลลัพธ์ที่ดีขึ้น

เป็นผลให้ในปี 1950 TQM กลายเป็นพื้นฐานสำหรับการผลิตของญี่ปุ่น คุณภาพไม่เพียงแต่คำนึงถึงการจัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงทุกระดับของบริษัทด้วย ในทศวรรษที่ 1960 วงการคุณภาพเริ่มปรากฏขึ้นในสถานที่ทำงานในญี่ปุ่น เพื่อให้พนักงานสามารถหารือเกี่ยวกับปัญหาและพิจารณาแนวทางแก้ไข จากนั้นจึงนำเสนอต่อฝ่ายบริหาร เริ่มต้นจากโรงงาน วงกลมคุณภาพจะขยายไปยังแผนกอื่นๆ การเน้นทั้งระบบในเรื่องนี้อาจให้เบาะแสถึงที่มาของวลีคุณภาพสากล

การพัฒนาระบบของสหรัฐอเมริกา

วิธีการจัดการคุณภาพโดยรวม TQM ยังเป็นชุดของมาตรการที่รวมตัวกันเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการผลิต เป็นครั้งแรกที่นักวิทยาศาสตร์จากอเมริกาเริ่มพูดถึงเรื่องนี้ ในช่วงทศวรรษ 1970 คำที่ใช้ในสหรัฐฯ ไม่ได้เป็นสัญลักษณ์แห่งความภาคภูมิใจอีกต่อไป นับตั้งแต่สิ้นสุดสงครามโลกครั้งที่ 2 โรงงานในอเมริกามีความพยายามหลักในการผลิตสินค้าจำนวนมาก รักษาตารางการผลิต และประหยัดเงิน การใช้งานและความทนทานไม่ค่อยมีความสำคัญจนกระทั่งปัญหาการขาดคุณภาพของผลิตภัณฑ์ถึงระดับสูง ในขณะที่ญี่ปุ่นประสบความสำเร็จในการท้าทายสหรัฐอเมริกาในการเป็นผู้นำในอุตสาหกรรม ตอนนี้อุตสาหกรรมของอเมริกาได้นำหน้าหนึ่งจากหนังสือการปรับปรุงคุณภาพของญี่ปุ่น ความสนใจรูปแบบใหม่ในการจัดการคุณภาพเกิดขึ้น โดยต่อยอดจากผลงานของนักศึกษาของ Shehart เช่น Deming, Josef Juran และ Kaoru Ishikawa ในญี่ปุ่น นักธุรกิจผู้ทรงอิทธิพลไลค์ของ Philip Crosby สนับสนุนเทรนด์นี้

มีความพยายามที่จะปรับใช้ระบบ TQM TPM ของการจัดการคุณภาพโดยรวม นับเป็นครั้งแรกที่แบบจำลองนี้ได้รับการพิสูจน์แล้วว่าเป็นเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพในอุตสาหกรรมการทหาร แม้ว่าความต้องการที่เพิ่มขึ้นดูเหมือนจะเกิดขึ้นเฉพาะภายในกำแพงของอุตสาหกรรม แต่โครงร่างหลักของแนวคิดนี้ส่วนใหญ่เกี่ยวข้องกับโครงการกองทัพเรือในช่วงทศวรรษ 1980 ซึ่งใช้แบบจำลอง Shewhart PDKA (วางแผน ทำ ตรวจสอบ ดำเนินการ) และเดมิง แนวทางปฏิบัติของกองทัพเรือแสดงให้เห็นแนวคิดที่ว่าความต้องการของลูกค้าควรกำหนดคุณภาพและควรมีการแบ่งปันการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องทั่วทั้งองค์กร ความสำเร็จของกองทัพเรือในด้านวิธีการนี้นำไปสู่การนำ TQM ไปใช้โดยบริการติดอาวุธอื่นๆ เช่น กองทัพบกและหน่วยยามฝั่ง และในที่สุดรัฐบาลที่เหลือของรัฐบาลสหรัฐฯ สภาคองเกรสได้ก่อตั้ง Federal Institute for Quality ในปี 1988 เพื่อเน้นย้ำถึงความจำเป็นในการจัดการคุณภาพในธุรกิจและให้รางวัลสำหรับการนำไปใช้ที่ประสบความสำเร็จ

ฝึก TQM โลก

บริษัทต่างๆ ทั่วโลกเริ่มให้ความสนใจกับการจัดการคุณภาพโดยรวมของ TQM TPM นอกจากนี้ ระบบเริ่มเผยแพร่และเปลี่ยนรูปลักษณ์ การจัดการคุณภาพเริ่มต้นขึ้นในการผลิต และ TQM ก็เหมือนกับวิธีการอื่นๆ ที่ปรับให้เข้ากับการเงิน การดูแลสุขภาพ และด้านอื่นๆ เช่นเดียวกับวิธีการอื่นๆ รายชื่อบริษัทชั้นนำที่นำ TQM มาใช้ ได้แก่ Toyota, Ford และ Philips

คุณภาพ TQM ในรูปแบบการวางแผนเหล็กรวมเข้ากับหลายบริษัท ทั่วโลก ประเทศต่างๆ เช่น เยอรมนี ฝรั่งเศส สหราชอาณาจักร และตุรกี ได้กำหนดมาตรฐาน TQM แต่ในช่วงทศวรรษ 1990 TQM ถูกแทนที่ด้วย ISO (International Organization for Standardization) ซึ่งกลายเป็นมาตรฐานสำหรับทวีปยุโรปส่วนใหญ่และอีกแห่งหนึ่งในทศวรรษ 1980 ที่ตอบสนองต่อปัญหาคุณภาพของ Six Sigma อย่างไรก็ตาม หลักการ TQM เป็นพื้นฐานสำหรับ ISO และ Six Sigma ส่วนใหญ่ ตัวอย่างเช่น PDCA ปรากฏเป็นส่วนหนึ่งของเฟรมเวิร์ก Six Sigma DMAIC (กำหนด วัด วิเคราะห์ ปรับปรุง ควบคุม) และในปี 2000 หน่วยงานกำกับดูแล ISO ได้ยอมรับ TQM เป็นรากฐานของปรัชญา TQM ดำเนินไปตามวิธีการที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลเพื่อควบคุมกระบวนการผลิตทั้งหมด

อิทธิพลของ William Deming ต่อระบบ

ความเข้าใจในปัจจุบันของเราเกี่ยวกับคุณค่าและความมุ่งมั่นต่อคุณภาพใน TQM นั้นติดตามโดยทฤษฎีของ William Deming ที่ปรึกษาด้านสถิติ วิศวกร และการจัดการชาวอเมริกันคนนี้ได้วางรากฐานหลายประการสำหรับการใช้สถิติในการผลิตและการจัดการงาน เขาแนะนำวิธีกระบวนการทางสถิติให้กับสำนักสำรวจสำมะโนของสหรัฐในช่วงต้นทศวรรษ 1940 โดยสังเกตว่ามีการใช้วิธีการเหล่านี้ครั้งแรกในภาคธุรกิจหรือบริการ ในช่วงสงครามโลกครั้งที่สอง เขาสอนธุรกิจและรัฐบาลอเมริกันเกี่ยวกับวิธีการทางสถิติเพื่อช่วยในการวางแผนการผลิตในช่วงสงคราม หลังสงคราม Deming ได้รับการว่าจ้างจากนายพล Douglas MacArthur ให้แนะนำให้เจ้าหน้าที่ญี่ปุ่นใช้แบบจำลองสำมะโนเพื่อประเมินความเสียหายจากสงครามและสร้างใหม่ เดมิงทำให้ตัวเองโดดเด่นจากยึดครองจำนวนมาก แสดงความสนใจอย่างจริงใจต่อญี่ปุ่นและวัฒนธรรมของญี่ปุ่น อาจจะไม่น่าแปลกใจเลยที่ชาวญี่ปุ่นเคารพในบทบาทของเขาในการทำให้เกิดปาฏิหาริย์ทางเศรษฐกิจของญี่ปุ่น

คุณภาพโดยรวมของ TQM มีอิทธิพลต่อการพัฒนาตลาดในเอเชีย เนื่องจากญี่ปุ่นไม่มีทรัพยากรธรรมชาติที่อุดมสมบูรณ์ ผู้บริหารจึงมองว่าการส่งออกสินค้าทั่วโลกเป็นเส้นทางหลักสู่ความสำเร็จทางการเงิน ชื่อเสียงหลังสงครามของพวกเขานำเสนอความท้าทายเฉพาะสำหรับเป้าหมายนี้ Deming ได้รับเชิญไปยังประเทศญี่ปุ่นโดย Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) ซึ่งมี Kaoru Ishikawa เป็นประธาน เพื่อหารือเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพ ซึ่งเป็นแนวคิดที่เป็นพื้นฐานของสิ่งที่ภายหลังกลายเป็นที่รู้จักในชื่อ TQM สินค้าญี่ปุ่นก็ค่อยๆ ได้รับการยอมรับว่าดีที่สุดในด้านความสะดวกและความทนทาน ในปี 1960 ในนามของอุตสาหกรรมญี่ปุ่น Deming ได้รับเหรียญแห่งบุญจากจักรพรรดิแห่งญี่ปุ่น ในช่วงทศวรรษ 1970 การส่งออกของญี่ปุ่นแซงหน้าการส่งออกของสหรัฐฯ

TQM คุณภาพรวมถูกนำมาใช้เพื่อเปรียบเทียบสินค้าประเภทต่างๆ จากประเทศผู้ผลิต เป็นผลให้ผลิตภัณฑ์ของอเมริกาได้รับชื่อเสียงในด้านการออกแบบและข้อบกพร่องที่ไม่ดี เร็วเท่าที่ปี 1940 Juran สังเกตเห็นว่าการผลิตสินค้าและการดำเนินการตามกำหนดเวลามีความสำคัญเหนือกว่า และคุณภาพถูกผลักไสให้ผ่านการตรวจสอบขั้นสุดท้าย เดมิงเชื่อว่าเมื่อสงครามสิ้นสุดลง อุตสาหกรรมของสหรัฐจะเลิกสนใจวิธีการทางสถิติเพื่อให้ได้มาซึ่งคุณภาพ น่าแปลกที่ Deming คือผู้ที่ในช่วงปลายยุค 70 และต้นยุค 80 ได้แนะนำหลักการของการจัดการคุณภาพไปยังสหรัฐอเมริกาและบริเตนใหญ่ที่ท่านสอนในญี่ปุ่นเมื่อ 30 ปีที่แล้ว ในปี 1967 เขาได้ตีพิมพ์บทความเรื่อง What Happened in Japan? ในวารสาร Industrial Quality Control ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่านี่เป็นเวอร์ชันแรกๆ ของวงจร PDCA 14 จุดและ PDCA อันโด่งดังของเขา

องค์ประกอบของ TQM ในแต่ละขั้นตอนเริ่มถูกติดตามในระบบการจัดการอื่นด้วย Deming แม้ว่าจะเป็นที่รู้จักกันดีในด้านวิชาการควบคุมคุณภาพ แต่นักวิทยาศาสตร์ก็ประสบความสำเร็จมากขึ้นเมื่อเขาถูกสัมภาษณ์สำหรับสารคดีเอ็นบีซีปี 1980 หากญี่ปุ่นทำได้ ทำไมเราถึงทำไม่ได้ ในโปรแกรม Deming เน้นว่าหากมีการเพิ่มผลิตภาพ อาจเป็นเพราะคนทำงานอย่างชาญฉลาด นี่คือกำไรทั้งหมดและทวีคูณหลายเท่า

สารคดีนำเสนอการแสดงอีกอย่างในชีวิตของเดมิงที่อธิบายว่าเขาเป็นที่ปรึกษาที่มีคุณภาพสำหรับธุรกิจอเมริกัน เขาได้รับชื่อเสียงว่าเป็นคนหยาบคายและกล้าหาญต่อหน้าผู้นำระดับสูง ในตำนานเล่าว่าเขาบอกกับผู้บริหารของฟอร์ดว่า 85% ของปัญหาด้านคุณภาพเกิดจากการตัดสินใจในการจัดการที่ไม่ดี บางบริษัทปฏิเสธ อย่างไรก็ตาม ตามคำแนะนำของเขา ฟอร์ดได้ทำการสำรวจผู้ใช้ก่อนออกแบบและสร้าง Ford Taurus ในปี 1992 ข้อดีของ TQM นั้นชัดเจน และเป็นรถรุ่นนี้ที่เป็นที่ต้องการมานานหลายปี

ในหนังสือ Out of Crisis ปี 1986 นักวิทยาศาสตร์ได้พิจารณา 14 จุดควบคุม ในปีต่อมา เมื่ออายุได้ 87 ปี เขาได้รับรางวัลเหรียญเทคโนโลยีแห่งชาติ ในปี พ.ศ. 2536 เป็นปีแห่งการเสียชีวิต เขาก่อตั้งสถาบันเดมิง

ทำไมวิธีการจึงสำคัญสำหรับองค์กร

องค์ประกอบของกลยุทธ์ TQM จะไม่เกิดผลเมื่อองค์กรสร้างแผนกคุณภาพเฉพาะด้าน แต่เมื่อรวมทั้งบริษัทในการแสวงหาผลลัพธ์ดังกล่าว ตัวอย่างคือวงจรคุณภาพ ซึ่งผู้ปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้องโดยตรงกับกระบวนการระดมความคิดได้ค้นพบวิธีแก้ปัญหา ผู้คนเป็นทรัพยากรที่เหลือเชื่อที่มักถูกใช้งานน้อยเกินไป ผู้บริหารไม่ตระหนักถึงคุณค่าที่พวกเขานำมาสู่สถานที่ทำงานในแต่ละวัน พนักงานรู้วิธีแก้ปัญหา

นอกจากการใช้ทรัพยากรของคุณเองแล้ว การปรับใช้ปรัชญาและการพัฒนา TQM สามารถช่วยองค์กรได้:

1. รับประกันความพึงพอใจและความภักดีของลูกค้า
2. รับรายได้และผลผลิตมากขึ้น
3. ลดของเสียและสินค้าคงคลัง
4. ปรับปรุงการออกแบบ
5. ย้ายไปที่ตลาดที่เปลี่ยนแปลงและสภาพแวดล้อมด้านกฎระเบียบ
6. เพิ่มผลผลิต
7. ปรับปรุงภาพลักษณ์ของตลาด
8. แก้ไขข้อบกพร่อง
9. ปรับปรุงความปลอดภัยในการทำงาน
10. สร้างขวัญกำลังใจพนักงาน
11. ลดต้นทุน
12. เพิ่มผลกำไร

จากวิธีการที่มีอยู่ การปรับปรุงไม่เพียงแต่งานของทีมเท่านั้น แต่ยังเพิ่มความเร็วได้อีกด้วย ในการดำเนินการดังกล่าว บริษัทสามารถเลือกโครงสร้างที่จำเป็นได้ องค์ประกอบของ TQM ที่นำเสนอเป็นเรื่องทั่วไป ผลลัพธ์อาจไม่สำเร็จทั้งหมดข้างต้น ทั้งนี้ขึ้นอยู่กับประเภทของบริษัทและผลิตภัณฑ์

ค่าใช้จ่ายสำหรับการนำไปใช้

หลักการพื้นฐานของ TQM คือค่าใช้จ่ายในการทำงานให้สำเร็จในครั้งแรกนั้นน้อยกว่าต้นทุนที่นำมาใช้ซ้ำได้มาก นอกจากนี้ยังมีการสูญเสียที่เหลือเมื่อลูกค้าละทิ้งผลิตภัณฑ์และแบรนด์ด้วยเหตุผลด้านคุณภาพ บางบริษัทมองว่าคุณภาพเป็นต้นทุนที่ไม่สามารถชดเชยได้ Khuran, Deming และ Feigenbaum ต่างมุมมอง

มีสี่ประเภทค่าใช้จ่ายหลัก:

1. ประเมินราคา. ค่าใช้จ่ายครอบคลุมการตรวจสอบและทดสอบตลอดวงจรการผลิตทั้งหมด ซึ่งรวมถึงการตรวจสอบว่าวัสดุที่ได้รับจากซัพพลายเออร์ตรงตามข้อกำหนดและรับรองว่าผลิตภัณฑ์เป็นที่ยอมรับในทุกขั้นตอนการผลิต
2. ค่าป้องกัน. ค่าใช้จ่ายรวมถึงการตั้งค่าสถานที่ทำงานที่เหมาะสมสำหรับประสิทธิภาพและความปลอดภัย ตลอดจนการเตรียมการและการวางแผน รายจ่ายประเภทนี้รวมบทวิจารณ์ด้วย กิจกรรมการป้องกันมักจะได้รับส่วนแบ่งงบประมาณที่น้อยที่สุดของบริษัท
3. ค่าใช้จ่ายภายนอก. หมวดหมู่นี้หมายถึงต้นทุนของปัญหาหลังการออกผลิตภัณฑ์ออกสู่ตลาด ซึ่งอาจรวมถึงปัญหาการรับประกัน การเรียกคืนผลิตภัณฑ์ การส่งคืน และการซ่อมแซม
4. ค่าใช้จ่ายภายในของความล้มเหลว ความล้มเหลวภายในเป็นต้นทุนของปัญหาก่อนที่ผลิตภัณฑ์จะไปถึงลูกค้า ตัวอย่างของความล้มเหลวภายใน ได้แก่ เครื่องจักรที่ผิดพลาดซึ่งทำให้เกิดความล่าช้าและการหยุดทำงาน วัสดุไม่ดี ของเสียของผลิตภัณฑ์ และการออกแบบที่ต้องปรับปรุง

ใช้งานอยู่โมเดลและรางวัลสำหรับพวกเขา

หลักการของระบบ TQM ไม่มีองค์ความรู้ที่ถูกต้องโดยทั่วไปเพียงองค์เดียว องค์กรต่างๆ พยายามนำระบบที่คอมไพล์แล้วมาใช้ในการผลิตเพื่อให้ได้คุณภาพในระดับที่เหมาะสม

รางวัล Deming Application Prize ก่อตั้งขึ้นในญี่ปุ่นในปี 1950 โดย Union of Japanese Scientists and Engineers (JUSE) เพื่อยกย่องบริษัทและบุคคลทั่วโลกสำหรับความพยายามที่ประสบความสำเร็จในการนำ TQM มาใช้ ผู้ชนะได้แก่ Ricoh, Toyota, Bridgestone Tyre และอีกมากมาย

Congress ก่อตั้ง Malcolm Baldridge National Quality Award (MBNQA) ในปี 1987 เพื่อปลุกจิตสำนึกด้านคุณภาพของแบบจำลอง TQM สถาบันมาตรฐานและเทคโนโลยีแห่งชาติ (NIST) เป็นผู้ดูแลรางวัล

ออกให้บริษัทขนาดใหญ่และขนาดเล็กและองค์กรไม่แสวงหาผลกำไรที่แสดงผลงานที่ยอดเยี่ยมในด้านต่อไปนี้:

1. สร้างมูลค่าเพิ่มให้แก่ลูกค้าและผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เอื้อต่อความยั่งยืนขององค์กร
2. ปรับปรุงประสิทธิภาพและความสามารถโดยรวมขององค์กร
3. แนะนำการเรียนรู้ขององค์กรและส่วนบุคคล

มูลนิธิ European Foundation for Quality Management (EFQM) ที่ไม่แสวงหาผลกำไรก่อตั้งขึ้นในปี 1989 เพื่อจัดทำกรอบการทำงานที่มีคุณภาพสำหรับองค์กรทั่วยุโรปและรัสเซีย

พวกเขาสนับสนุน EFQM Excellence Model ซึ่งครอบคลุมใบสั่งยาต่อไปนี้:

1. เพิ่มมูลค่าให้ลูกค้า
2. สร้างอนาคตที่ยั่งยืน
3. การพัฒนาความสามารถขององค์กร
4. ใช้ความคิดสร้างสรรค์และนวัตกรรม
5. เปรียบเทียบกับวิสัยทัศน์ แรงบันดาลใจ และความซื่อสัตย์
6. ควบคุมอย่างคล่องแคล่ว
7. สนใจในความสามารถของคน
8. รักษาผลงานที่โดดเด่น

องค์กรที่เข้าร่วมอาจเข้าร่วมในเครื่องมือการฝึกอบรมและการประเมิน และอาจมีคุณสมบัติได้รับรางวัล EFQM Excellence Award องค์การระหว่างประเทศเพื่อการมาตรฐาน (ISO 9000) เผยแพร่แนวทางและข้อกำหนดสำหรับชิ้นส่วน กระบวนการ และแม้แต่เอกสารประกอบเพื่อให้แน่ใจว่าคุณภาพมีความสอดคล้องกันทั่วทั้งบริษัท องค์กร และระบบ

การจัดการระบบในองค์กร

กระบวนการ TQM เช่น PDCA เป็นหัวใจสำคัญของความพยายามในการประกันคุณภาพในศตวรรษที่ 20 PDCA เริ่มต้นขึ้นในปี ค.ศ. 1920 ด้วยแนวคิดของวิศวกรและนักสถิติ W alter Shehart เดิมเรียกว่า PDSA (วางแผน ทำ ศึกษา ลงมือทำ) ซึ่งใช้กันอย่างแพร่หลายโดย Demin ซึ่งเรียกมันว่าวงจร Shewhart ปัจจุบันมักเรียกกันว่าวงจรเดมิง

แยกวิเคราะห์ถ้อยคำของวิธี PDSA:

1. P-Plan - ขั้นตอนการวางแผนเป็นสิ่งสำคัญที่สุด นี่คือจุดที่ฝ่ายบริหารพร้อมกับเพื่อน ๆ ระบุปัญหาเพื่อดูว่าต้องแก้ไขอะไรจริงๆ คือเรื่องประจำวันที่อาจเกิดขึ้น แต่ฝ่ายบริหารไม่ทราบ ดังนั้นพวกเขาจึงพยายามหาสาเหตุที่แท้จริง บางครั้งพนักงานทำวิจัยหรือตรวจสอบระดับสูงเพื่อจำกัดขอบเขตปัญหาให้แคบลง
2. D-Do - ขั้นตอนการดำเนินการคือขั้นตอนการตัดสินใจ กำลังพัฒนากลยุทธ์เพื่อแก้ไขปัญหาที่ระบุในระหว่างขั้นตอนการวางแผน พนักงานสามารถใช้โซลูชันได้ และหากวิธีแก้ปัญหาไม่ได้ผล ก็จะกลับไปที่กระดานวาดภาพ ไม่เหมือนกับ Six Sigma สิ่งนี้ไม่เกี่ยวข้องกับการวัดผลกำไรและเพิ่มเติมเกี่ยวกับสิ่งที่พนักงานคิดเกี่ยวกับงาน
3. S-Study - ขั้นตอนการตรวจสอบ - ก่อนและหลัง ดังนั้น หลังจากทำการเปลี่ยนแปลงแล้ว จะเห็นได้ชัดว่ามันทำงานอย่างไรในทางปฏิบัติ
4. A-Act - ขั้นตอนปัจจุบันคือการนำเสนอหรือเอกสารของผลลัพธ์ เพื่อให้พนักงานทุกคนสามารถเห็นวิธีการทำและผลลัพธ์ที่ได้ นี่เป็นวิธีใหม่ และนี่คือสิ่งที่ควรให้ความสนใจ

การแนะนำ TQM ตามหลักการนี้ทำให้สามารถพัฒนาผ่านระบบและวิธีการอื่นๆ ในปี 2543 ISO ได้รับรอง PDCA ว่าเป็นวิธีการพื้นฐาน ปรากฏขึ้นอีกครั้งใน Six Sigma ในรูปแบบ DMAIC (กำหนด, วัด, วิเคราะห์, ปรับปรุง, ควบคุม) W alters ตั้งข้อสังเกตว่า TQM เกี่ยวกับผู้คนมากกว่ามาก ในขณะที่ Six Sigma เป็นกระบวนการ

ที่ TQM, KAIZEN และ SIX SIGMA ใช้

ในขณะที่พนักงานใช้ TQM เป็นแหล่งที่มาของแนวคิดและวิธีแก้ปัญหาที่สามารถช่วยบริษัทต่างๆ การมุ่งเน้นที่กระบวนการและการวัดผลของ Six Sigma นั้นขับเคลื่อนการตัดสินใจที่ขับเคลื่อนด้วยข้อมูลพร้อมประโยชน์ที่ปฏิเสธไม่ได้

ด้วยเทคนิค TQM บริษัทส่วนใหญ่ต้องการพัฒนาความภักดีต่อแบรนด์ แม้ว่าโดยพื้นฐานแล้วผลิตภัณฑ์ของตนจะเหมือนกับคู่แข่งก็ตาม หากใช้ TQM ผู้บริหารก็หวังว่าสินค้าจะมีคุณภาพดีขึ้น ลูกค้าจึงต้องกลับมา ด้วย TQM องค์กรต้องรอให้ลูกค้ามายืนยันว่าสินค้าดีจริงๆ ด้วย Six Sigma บริษัทไม่ได้คาดเดาหรือทึกทักเอาเองว่าผลิตภัณฑ์นั้นดีแค่ไหน ที่จริงแล้ว บริษัทรู้อยู่แล้ว หากบริษัทระบุตลาดได้ถูกต้องและผลิตภัณฑ์ของบริษัทเหมาะสมที่สุดสำหรับเฉพาะกลุ่ม บริษัทก็รู้ว่ามีผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดในแง่ของกระบวนการ สิ่งนี้นำไปสู่ความสัมพันธ์ที่ยาวนานกับลูกค้า

หาก Six Sigma สามารถนำเสนอผลลัพธ์แบบ end-to-end สำหรับกระบวนการที่มีอยู่ และแนวคิดของ TQM สามารถช่วยส่งมอบผลลัพธ์เมื่อเวลาผ่านไป คำถามก็คือว่า Kaizen เหมาะสมกับตำแหน่งใด ไคเซ็นเป็นคำภาษาญี่ปุ่นสำหรับปรัชญาการพัฒนา

ประกอบด้วย 5 หลักการ: seiri, seiton, seiso, seiketsu และ shitsuke แปลแล้วพวกเขาหมายถึง - การเรียงลำดับ การจัดลำดับ ความสว่าง มาตรฐาน และการสนับสนุน ไคเซ็นถูกมองว่าเป็นปรัชญาในการจัดพื้นที่ทำงานและสถานที่ เกี่ยวกับวิธีการทำงานและเพื่อนร่วมงานอย่างเหมาะสม

ระบบคุณภาพ TQM และงาน Kaizen เป็นความพยายามในการปรับปรุงที่เกี่ยวข้องกับทีมขนาดเล็กที่ใช้เวลาสั้น ๆ โดยปกติประมาณหนึ่งสัปดาห์เพื่อทบทวนและทดสอบการปรับปรุง ทีมงานจึงนำเสนอข้อค้นพบของตนต่อผู้บริหาร ฝ่ายบริหารจะตรวจสอบโซลูชันเป็นระยะเพื่อให้แน่ใจว่ายังคงเป็นประโยชน์ต่อทีม

เช่นเดียวกับ TQM ไคเซ็นมุ่งมั่นที่จะบรรลุผล ทั้งบริษัทมีความรับผิดชอบต่อคุณภาพและการปรับปรุงนั้นควรต่อเนื่อง

การควบคุมพื้นฐานทั้งเจ็ด

ตามที่ผู้เชี่ยวชาญกล่าว กลยุทธ์และการควบคุม TQM พื้นฐานช่วยให้ทุกคนรวบรวมข้อมูลเพื่อเน้นย้ำปัญหาส่วนใหญ่และระบุวิธีแก้ไขที่เป็นไปได้

นี่คือเครื่องมือ TQM พื้นฐานเจ็ดอย่าง:

1. แผ่นควบคุม. นี่เป็นแบบฟอร์มเบื้องต้นสำหรับการรวบรวมข้อมูลประเภทหนึ่งในช่วงเวลาหนึ่ง ดังนั้นจึงมีประโยชน์สำหรับข้อมูลที่ซ้ำบ่อยเท่านั้น
2. แผนภูมิพาเรโต. แผนภูมิแสดงให้เห็นว่า 80% ของปัญหาเกิดจาก 20% ของสาเหตุ ซึ่งจะช่วยกำหนดว่าปัญหาใดบ้างที่มีการจัดหมวดหมู่
3. แผนภาพสาเหตุและผลกระทบหรือแผนภาพอิชิกาวะ แผนภาพนี้ช่วยให้คุณเห็นภาพสาเหตุที่เป็นไปได้ทั้งหมดของปัญหาหรือผลกระทบ จากนั้นจัดหมวดหมู่
4. แผนภูมิควบคุม. แผนภูมินี้เป็นคำอธิบายแบบกราฟิกว่ากระบวนการและผลลัพธ์เปลี่ยนแปลงอย่างไรเมื่อเวลาผ่านไป
5. แผนภูมิแท่งแสดงความถี่ของปัญหาและวิธีและที่ที่คลัสเตอร์ผลลัพธ์ทำงาน
6. ไดอะแกรมของแกน แผนภูมินี้พล็อตข้อมูลบนแกน x และ y เพื่อดูว่าผลลัพธ์เปลี่ยนไปอย่างไรเมื่อตัวแปรเปลี่ยนไป
7. แผนภาพการไหลหรือแผนภาพการแบ่งชั้น นี่เป็นการแสดงว่าปัจจัยต่างๆ มารวมกันในกระบวนการอย่างไร

สมาชิกหลัก

เพื่อให้ประสบความสำเร็จกับโปรแกรมการจัดการคุณภาพโดยรวมหรือวิธีการปรับปรุงอื่นๆ ผู้จัดการต้องเข้าใจเป้าหมายการปรับปรุงคุณภาพสำหรับผลิตภัณฑ์หรือบริษัทของตน จากนั้นพวกเขาต้องสื่อสารเป้าหมายเหล่านั้นแม้จะได้รับประโยชน์จาก TQM แต่บริษัทในฐานะพนักงานก็มีบทบาทสำคัญด้วยการให้ความรู้ในแต่ละวันเกี่ยวกับการสร้างและกระบวนการผลิตภัณฑ์

ซัพพลายเออร์เป็นส่วนสำคัญของระบบ บริษัทต่างๆ จะต้องคัดกรองตัวแทนใหม่เพื่อให้แน่ใจว่าวัสดุได้มาตรฐาน

ลูกค้าคือส่วนสำคัญที่สุดของการจัดการ เพราะสิ่งเหล่านี้เป็นสาเหตุของระบบการจัดการคุณภาพโดยรวมของ TQM นอกจากผลตอบรับที่ชัดเจนจากทีมขายแล้ว ลูกค้า - ผู้ใช้ผลิตภัณฑ์หรือบริการ - ยังให้ข้อมูลเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาต้องการจากผลิตภัณฑ์ในอนาคต

ใบรับรองที่ออกให้องค์กร

ตั้งแต่รุ่งเรืองในทศวรรษ 1990 TQM ถูก Six Sigma และ ISO 9000 แทนที่เป็นส่วนใหญ่ ความจริงก็คือ Lean และ Six Sigma มีชุดวิธีการที่เฉพาะเจาะจงมากเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้อย่างมีประสิทธิภาพ ISO เป็นมาตรฐานสากลและเป็นที่ชัดเจนว่าบริษัทต้องทำอะไรเพื่อให้บรรลุตามนั้น

การได้รับใบรับรองประเภทใดประเภทหนึ่งเหล่านี้เป็นการเสริมอำนาจให้กับบริษัทและทำให้บริษัทแตกต่างจากคู่แข่ง ยุโรปและรัสเซียนำมาตรฐาน ISO สากลมาใช้ในปี 1990 วันนี้การฝึกอบรมอย่างเป็นทางการใน TQM เนื่องจาก TQM นั้นหายาก ผู้ใช้หลักของระบบ TQM คือองค์กรที่ตั้งอยู่ในประเทศญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกา ดังนั้นแล้วในขั้นเริ่มต้นของการก่อตัวของระบบการจัดการใหม่ ผู้บริหารและพนักงานควรตัดสินใจในรูปแบบทั่วไปที่จะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นในตลาดเฉพาะที่จะจัดหาผลิตภัณฑ์ที่ผลิตออกมา