พันธมิตรเชิงกลยุทธ์เป็นข้อตกลงระหว่างบริษัทอิสระสองแห่งขึ้นไปเพื่อร่วมมือกันเพื่อบรรลุเป้าหมายทางการค้าบางอย่าง รูปแบบและตัวอย่างพันธมิตรเชิงยุทธศาสตร์ระหว่างประเทศ

2024 ผู้เขียน: Howard Calhoun | [email protected]. แก้ไขล่าสุด: 2023-12-17 10:42

พันธมิตรเชิงกลยุทธ์เป็นข้อตกลงระหว่างสองฝ่ายขึ้นไปเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตกลงกันไว้ในขณะที่ยังคงความเป็นอิสระขององค์กร พวกเขามักจะขาดความเป็นหุ้นส่วนทางกฎหมายและองค์กร บริษัทจัดตั้งพันธมิตรเมื่อแต่ละบริษัทเป็นเจ้าของทรัพย์สินทางธุรกิจตั้งแต่หนึ่งรายการขึ้นไป และสามารถแบ่งปันประสบการณ์ทางธุรกิจให้กันและกันได้

คำจำกัดความของการร่วมทุน

พันธมิตรเชิงกลยุทธ์เป็นข้อตกลงระหว่างสองฝ่ายขึ้นไปเพื่อแบ่งปันทรัพยากรหรือความรู้เพื่อประโยชน์ของทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง นี่เป็นวิธีการเสริมสินทรัพย์ภายใน ความสามารถในการเข้าถึงทรัพยากรหรือกระบวนการที่จำเป็นจากผู้เล่นภายนอก: ซัพพลายเออร์ ลูกค้า คู่แข่ง เจ้าของแบรนด์ มหาวิทยาลัย สถาบัน และหน่วยงานรัฐบาล

คำจำกัดความ ไม่รวมกิจการร่วมค้า

ข้อตกลงระหว่างสองบริษัทที่ตัดสินใจแบ่งปันทรัพยากรเพื่อดำเนินโครงการที่เป็นประโยชน์ร่วมกันโดยเฉพาะนั้นเป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ พวกเขามีส่วนร่วมน้อยลงและสม่ำเสมอ แต่ละบริษัทรักษาความเป็นอิสระในขณะที่ได้รับโอกาสใหม่ๆ พันธมิตรเชิงกลยุทธ์สามารถช่วยให้องค์กรพัฒนากระบวนการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น เข้าสู่ตลาดใหม่ และเพิ่มความได้เปรียบในการแข่งขัน

พัฒนาการทางประวัติศาสตร์

นักวิเคราะห์บางคนอาจกล่าวว่าพันธมิตรเชิงกลยุทธ์เป็นปรากฏการณ์ล่าสุด แต่ในความเป็นจริง การทำงานร่วมกันระหว่างองค์กรต่างๆ นั้นเก่าพอ ๆ กับการมีอยู่ขององค์กรเอง ตัวอย่าง ได้แก่ สถาบันการให้กู้ยืมล่วงหน้าหรือสมาคมการค้า เช่น สมาคมดัตช์ พันธมิตรเชิงกลยุทธ์มีอยู่เสมอ แต่ในช่วงสองทศวรรษที่ผ่านมาพวกเขาได้พัฒนาอย่างรวดเร็วมากและก้าวไปสู่ระดับสากล

ในปี 1970 จุดสนใจของพันธมิตรคือประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ พันธมิตรพยายามที่จะบรรลุคุณภาพของวัตถุดิบที่ดีที่สุดในราคาที่ต่ำที่สุด เทคโนโลยีที่ได้รับการปรับปรุง การเจาะตลาดที่รวดเร็วขึ้น แต่เน้นที่สินค้า

ในทศวรรษ 1980 พันธมิตรเชิงกลยุทธ์มุ่งเน้นไปที่เศรษฐกิจ สถานประกอบการที่เกี่ยวข้องพยายามที่จะเสริมความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งของตนในสาขาของตน ในช่วงเวลานี้ จำนวนพันธมิตรเพิ่มขึ้นอย่างมาก พันธมิตรเหล่านี้บางส่วนได้นำไปสู่ความสำเร็จของผลิตภัณฑ์อย่างมาก เช่น เครื่องถ่ายเอกสารของ Canon ที่จำหน่ายภายใต้แบรนด์ Kodak หรือความร่วมมือระหว่างประเทศของ Motorola/Toshiba ที่ผสมผสานทรัพยากรและเทคโนโลยีเข้าด้วยกัน ได้นำไปสู่ความสำเร็จอันยิ่งใหญ่กับไมโครโปรเซสเซอร์

ในปี 1990 เขตแดนระหว่างตลาดต่างๆ พังทลายลง ความต้องการที่สูงขึ้นของบริษัทต่างๆ นำไปสู่ความต้องการนวัตกรรมอย่างต่อเนื่อง จุดเน้นของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ได้ย้ายไปที่การพัฒนาความสามารถและความสามารถ

พันธมิตรแนวดิ่ง

นี่คือความร่วมมือระหว่างบริษัทกับพันธมิตรต้นน้ำและปลายน้ำในห่วงโซ่อุปทาน พันธมิตรดังกล่าวมุ่งเป้าไปที่การกระชับและปรับปรุงความสัมพันธ์ ตลอดจนขยายเครือข่ายบริษัทและความสามารถในการเสนอราคาที่ต่ำลง ในขณะเดียวกัน ซัพพลายเออร์ก็มีส่วนร่วมในการตัดสินใจเกี่ยวกับการออกแบบและการจัดจำหน่ายผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ประเภทนี้คือความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างผู้ผลิตรถยนต์และซัพพลายเออร์

พันธมิตรแนวนอน

ก่อตั้งโดยบริษัทที่ดำเนินธุรกิจในธุรกิจเดียวกัน ซึ่งหมายความว่าพันธมิตรพันธมิตรเคยเป็นคู่แข่ง พวกเขาเริ่มทำงานร่วมกันเพื่อปรับปรุงอำนาจทางการตลาดเมื่อเทียบกับคู่แข่งรายอื่น ความร่วมมือด้านการวิจัยและพัฒนาระหว่างองค์กรในตลาดไฮเทคเป็นพันธมิตรในแนวนอน ตัวอย่างคือการเป็นพันธมิตรระหว่างผู้ให้บริการด้านลอจิสติกส์ บริษัทดังกล่าวได้รับผลประโยชน์สองเท่า:

• การเข้าถึงทรัพยากรวัสดุที่สามารถใช้ได้โดยตรง (การขยายเครือข่ายการขนส่งทั่วไป โครงสร้างพื้นฐานการจัดเก็บ การจัดหาแพ็คเกจที่ซับซ้อนมากขึ้นบริการ);
• การเข้าถึงทรัพยากรที่จับต้องไม่ได้ซึ่งไม่สามารถใช้โดยตรงได้ (นวัตกรรมและความรู้)

พันธมิตรข้ามภาค

เป็นความร่วมมือที่บริษัทที่เข้าร่วมไม่ได้เชื่อมโยงกันในแนวดิ่ง พวกเขาไม่ได้ประกอบธุรกิจในพื้นที่เดียวกัน ไม่ติดต่อกัน มีตลาดและความรู้ที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

กิจการร่วมค้า

ในกรณีนี้ บริษัทสองแห่งหรือมากกว่าได้ทำข้อตกลงร่วมกันเพื่อสร้างองค์กรใหม่ เป็นนิติบุคคลแยกต่างหาก ก่อตั้งบริษัทลงทุนเงินทุนและทรัพยากร บริษัทใหม่อาจเกิดขึ้นในช่วงเวลาจำกัดสำหรับโครงการเฉพาะหรือสำหรับความสัมพันธ์ทางธุรกิจระยะยาว การควบคุม รายได้ และความเสี่ยงมีการกระจายตามผลงาน

พันธมิตรที่เท่าเทียมกัน

มันเป็นรูปแบบหนึ่งของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ที่บริษัทหนึ่งเข้าซื้อหุ้นในบริษัทอื่น และในทางกลับกัน สิ่งนี้ทำให้ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียของบริษัทและผู้ถือหุ้นของกันและกัน ส่วนแบ่งที่ได้มานั้นไม่มีนัยสำคัญ ดังนั้นอำนาจในการตัดสินใจยังคงอยู่กับบริษัทที่ขาย สถานการณ์นี้เรียกอีกอย่างว่าการถือหุ้นไขว้และนำไปสู่โครงสร้างเครือข่ายที่ซับซ้อน บริษัทที่เชื่อมต่อในลักษณะนี้แบ่งปันผลกำไรและมีเป้าหมายร่วมกัน ซึ่งจะช่วยลดความต้องการในการแข่งขัน ยังทำให้บริษัทอื่นยอมรับคำสั่งซื้อได้ยากอีกด้วย

ไม่เท่ากันพันธมิตร

ครอบคลุมขอบเขตความร่วมมือที่เป็นไปได้ระหว่างบริษัทต่างๆ นี่อาจเป็นความร่วมมืออย่างใกล้ชิดระหว่างลูกค้าและซัพพลายเออร์ จ้างงานองค์กรบางอย่างหรือออกใบอนุญาต พันธมิตรดังกล่าวอาจไม่เป็นทางการซึ่งไม่ได้ระบุไว้ในสัญญา

ประเภทเป้าหมาย

Michael Porter และ Mark Fuller ผู้ก่อตั้ง Monitor Group ของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์แยกพันธมิตรตามเป้าหมาย:

• พันธมิตรด้านปฏิบัติการและโลจิสติกส์ หุ้นส่วนจะแบ่งปันค่าใช้จ่ายในการแนะนำโรงงานผลิตใหม่หรือใช้โครงสร้างพื้นฐานที่มีอยู่ของบริษัทท้องถิ่นในต่างประเทศ
• พันธมิตรทางการตลาด การขาย และการบริการ บริษัทต่างๆ ใช้โครงสร้างพื้นฐานด้านการตลาดและการจัดจำหน่ายที่มีอยู่ขององค์กรอื่นในตลาดต่างประเทศเพื่อจำหน่ายผลิตภัณฑ์ของตนเอง
• พันธมิตรพัฒนาเทคโนโลยี. เหล่านี้คือแผนกการวิจัยและพัฒนาแบบรวม ข้อตกลงการพัฒนาพร้อมกัน ข้อตกลงการค้าเทคโนโลยี และข้อตกลงใบอนุญาต ตามกฎแล้ว เหล่านี้เป็นพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ระหว่างประเทศ

มุมมองเพิ่มเติม

พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ประเภทนี้ ได้แก่:

• ค้าขาย. บริษัทขนาดใหญ่สามารถร่วมมือกันอย่างไม่เป็นทางการ ควบคุมการผลิตและราคาภายในกลุ่มตลาดหรือเขตธุรกิจเฉพาะ และควบคุมการแข่งขันของพวกเขา
• แฟรนไชส์. เขาให้สิทธิ์ในการใช้คู่ของเขาชื่อแบรนด์และแนวคิดองค์กร อีกฝ่ายหนึ่งจ่ายเป็นจำนวนคงที่สำหรับสิ่งนี้ แฟรนไชส์ซอร์ยังคงควบคุมการกำหนดราคา การตลาด และการตัดสินใจของบริษัทโดยทั่วไป
• ใบอนุญาต. บริษัทหนึ่งจ่ายเพื่อสิทธิ์ในการใช้เทคโนโลยีหรือกระบวนการผลิตของบริษัทอื่น
• กลุ่มมาตรฐานอุตสาหกรรม. เหล่านี้คือกลุ่มวิสาหกิจขนาดใหญ่ที่พยายามบังคับใช้มาตรฐานทางเทคนิคตามความสนใจในการผลิตของตนเอง
• เอาท์ซอร์ส. ฝ่ายหนึ่งจ่ายเงินให้อีกฝ่ายดำเนินการขั้นตอนการผลิตที่ไม่ได้เป็นส่วนหนึ่งของความสามารถหลักของบริษัท
• การตลาดพันธมิตร. นี่เป็นวิธีการจัดจำหน่ายทางเว็บซึ่งพันธมิตรรายหนึ่งเปิดโอกาสให้ขายสินค้าผ่านช่องทางของตนเพื่อแลกกับเงื่อนไขที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

ใช้ธุรกิจของพวกเขาสร้างกิจกรรม

ความหมาย

เป้าหมายหลักของพันธมิตรเชิงกลยุทธ์:

• ตัดสินใจร่วมกัน
• ความยืดหยุ่น
• การได้มาซึ่งลูกค้าใหม่;
• เสริมความแข็งแกร่งและขจัดจุดอ่อน
• เข้าถึงตลาดและเทคโนโลยีใหม่;
• ทรัพยากรทั่วไปและความเสี่ยง

เมื่อทำงานต้องคำนึงถึง

ตัวอย่างพันธมิตรระหว่างประเทศ

พันธมิตรเชิงกลยุทธ์ระหว่างประเทศรวมถึงหุ้นส่วนของดูปองท์และโซนี่ ประกอบด้วยการพัฒนาหน่วยความจำออปติคัล การเชื่อมต่อของ Motorola/Toshiba มีส่วนร่วมในการผลิตไมโครโปรเซสเซอร์ร่วมกัน General Motors/Hitachi isความร่วมมือในการพัฒนาชิ้นส่วนอิเล็กทรอนิกส์สำหรับรถยนต์ ฟูจิตสึ/ซีเมนส์ผลิตและจำหน่ายผลิตภัณฑ์คอมพิวเตอร์ Apple/IBM เป็นหุ้นส่วนที่นำการวิเคราะห์และการประมวลผลระดับองค์กรมารวมกับอินเทอร์เฟซผู้ใช้ iPhone และ iPad ที่ทันสมัย Google/Luxottica เป็นการทำงานร่วมกันที่ยอดเยี่ยมซึ่งส่งผลให้ Google แว่นตาอัจฉริยะ Leica/Moncler - พันธมิตรได้รับการอธิบายว่าเป็นการผสมผสานที่สมบูรณ์แบบของสุนทรียศาสตร์และเทคโนโลยี มันถูกสร้างขึ้นเพื่อผลิตกล้องแบรนด์

พันธมิตรนวัตกรรม

Marks Spencer/Microsoft - ความร่วมมือครั้งนี้จะทำให้ทั้งสององค์กรร่วมกันสำรวจว่าการค้าปลีกสามารถใช้เทคโนโลยีต่างๆ เช่น ปัญญาประดิษฐ์ เพื่อปรับปรุงประสบการณ์ของลูกค้าและปรับปรุงการดำเนินงานได้อย่างไร ทีมวิศวกรรมระดับโลกของ Microsoft จะทำงานร่วมกับทีมแล็บค้าปลีกของ M&S การเป็นหุ้นส่วนจะขึ้นอยู่กับแนวทางทางเทคโนโลยีใหม่ Steve Rowe ซีอีโอของ Marks Spencer เรียกการร่วมทุนนี้ว่าเป็นผู้ค้าปลีกดิจิทัลรายแรก การลงนามข้อตกลงเชิงกลยุทธ์เกิดขึ้นเมื่อวันที่ 21 มิถุนายน 2018 ที่ลอนดอน

ปัจจัยความสำเร็จ

ความสำเร็จของพันธมิตรส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับประสิทธิภาพขององค์กรที่เกี่ยวข้องและความสำเร็จของพันธมิตรแต่ละรายที่มีต่อพันธมิตรนั้นสำเร็จหรือไม่ ไม่มีความร่วมมือใดที่ไม่มีการประนีประนอม แต่ผลประโยชน์ต้องมีมากกว่าข้อเสีย การวางแนวเป้าหมาย ตัวชี้วัด และการปะทะกันของวัฒนธรรมองค์กรที่ไม่ดีอาจทำให้พันธมิตรอ่อนแอลงและจำกัดประสิทธิภาพของพันธมิตรใดๆ บางคีย์ปัจจัยที่ต้องพิจารณาเพื่อให้สามารถจัดการควบรวมกิจการได้สำเร็จ ได้แก่:

• เข้าใจ. บริษัทที่ทำงานร่วมกันจำเป็นต้องมีความเข้าใจที่ชัดเจนเกี่ยวกับทรัพยากรและความสนใจของพันธมิตรที่มีศักยภาพ และความเข้าใจนี้ควรเป็นพื้นฐานของเป้าหมายของพันธมิตร
• ไม่กดดันเวลา. ผู้จัดการต้องการเวลาเพื่อสร้างความสัมพันธ์ในการทำงานระหว่างกัน จัดทำแผนเวลา กำหนดหลักเป้าหมาย และพัฒนาช่องทางการสื่อสาร การลงนามข้อตกลงความร่วมมืออย่างเร่งด่วนอาจเป็นอันตรายต่อสมาชิกของพันธมิตร
• จำกัดพันธมิตร ไม่อาจหลีกเลี่ยงความไม่ลงรอยกันระหว่างองค์กรได้ ดังนั้นจำนวนพันธมิตรควรจำกัดจำนวนที่จำเป็น ซึ่งจะทำให้บริษัทสามารถบรรลุเป้าหมายได้
• การเชื่อมต่อที่ดี ผู้จัดการของบริษัทขนาดใหญ่จะต้องเชื่อมต่อกันเป็นอย่างดีเพื่อที่จะสามารถรวมแผนกและสายธุรกิจต่างๆ ข้ามขอบเขตภายในได้ พวกเขาต้องการความชอบธรรมและการสนับสนุนจากผู้นำระดับสูง
• สร้างความไว้วางใจและไมตรีจิต นี่เป็นพื้นฐานที่ดีที่สุดสำหรับความร่วมมือที่เป็นประโยชน์ร่วมกันระหว่างองค์กรต่างๆ เนื่องจากจะเพิ่มความอดทน ความเข้มข้น และการเปิดกว้างของการสื่อสาร และอำนวยความสะดวกในการทำงานร่วมกัน ในอนาคต สิ่งนี้จะนำไปสู่พันธมิตรที่เท่าเทียมกันและพึงพอใจ
• ความสัมพันธ์ที่เข้มข้น. การเป็นหุ้นส่วนที่เข้มข้นขึ้นทำให้คู่ค้ารู้จักกันดีขึ้น สิ่งนี้สร้างความไว้วางใจ

ความเสี่ยง

การใช้งานและการใช้งานพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ไม่เพียงแต่นำมาซึ่งโอกาสและผลประโยชน์เท่านั้น นอกจากนี้ยังมีความเสี่ยงและข้อจำกัดที่ต้องพิจารณา ความเสี่ยงบางประการมีดังต่อไปนี้:

• หุ้นส่วนประสบปัญหาทางการเงิน
• ซ่อนค่าใช้จ่าย;
• การจัดการแย่;
• กิจกรรมนอกข้อตกลงเดิม;
• ข้อมูลรั่ว
• เสียความสามารถ
• ผลิตภัณฑ์หรือบริการของพาร์ทเนอร์ล้มเหลว
• สูญเสียการควบคุมการปฏิบัติงาน
• พันธมิตรไม่สามารถหรือไม่เต็มใจที่จะจัดหาทรัพยากรหลัก

ความล้มเหลวมักเกิดจากความคาดหวังที่ไม่สมจริง การขาดความมุ่งมั่น ความแตกต่างทางวัฒนธรรม ความแตกต่างในเป้าหมายเชิงกลยุทธ์ และการขาดความไว้วางใจ เพื่อหลีกเลี่ยงสิ่งเหล่านี้ จำเป็นต้องพิจารณาความร่วมมือทุกด้านอย่างรอบคอบ